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Posts Tagged ‘ventajas competitivas’


Queridos lectores, el 1 de noviembre de 2014 iniciamos el post manifestando nuestras diferencias con la tesis de Santiago Niño-Becerra cuando afirma: <<Y no: la tecnología no destruye unos empleos y crea otros. La tecnología, que cada vez es más sofisticada, más barata y más difícil de utilizar, crea poquísimos empleados de altísimo valor añadido, y destruye cantidades ingentes de empleos que mañana serán de bajo valor>>.

A continuación, decíamos, en contraposición a Santiago Niño-Becerra, que nosotros sostenemos la antítesis, es decir, que el mundo TIC es y será, el principal motor de creación de empleo en los próximos años.

En ese sentido, hoy más que nunca, creemos que la afirmación de Santiago Niño-Becerra esconde una profunda pérdida de credibilidad en la capacidad de adaptación y aprendizaje de nuestros vástagos. Sólo tenemos que observar a nuestras hijas e hijos. Estoy seguro de que todos ustedes se asombran y consideran mágico, cuando menos, la velocidad de adaptación al entorno tecnológico de sus descendientes.  Negar la evidencia es un intento vil de privar a las nuevas generaciones de un futuro prometedor.

Pero aún hay mas. Terminábamos el post afirmando que si hacemos una rastreo histórico de los avances tecnológicos, podremos verificar, de manera irrefutable, que tales desarrollos tecnológicos abren la puerta a nuevos mercados hasta ahora desconocidos, amplificando las consecuencias de generación de empleo y riqueza a futuro que abre el progreso.

En este sentido, ¿qué ha estado ocurriendo en las últimas décadas?

Ocurrió lo que el periodista del New York TimesNicholas Kristof, calificó de “La mejor noticia desconocida“:  afirma Kristof que en los últimos 30 años el porcentaje de personas en el mundo que viven en pobreza extrema se ha reducido en más de la mitad.  La pobreza extrema en las últimas décadas ha descendido muy significativamente, pasando de los 1.900 millones de personas de 1990 a menos de 800 en 2013. Reducción que supone casi 50 millones de pobres menos por año, equivalente a la población de Colombia o Corea del Sur. No en vano, el objetivo de la ONU es erradicarla en 2030.

Veamos esto mismo desde otro punto de vista más cercano y doméstico.

En 1987 compré un ordenador Spectrum de cinta de 16K y las letras del monitor en color verde. ¿Recordáis? Lo curioso del asunto es que pagué por el pc cien mil pesetas. Pensad en ello: cien mil pesetas de 1987.

Hoy por 606,31 euros puedo adquirir, a través de Amazon, un HP Pavilion 14-bf008ns – Ordenador Portátil de 14″ Full HD (Intel Core i5-7200U, 8 GB RAM, 1 TB HDD, Intel HD 620, Windows 10); Plateado y Teclado QWERTY Español.

¿Qué ha ocurrido pues?

Sencillo, algo que nuestro bien documentado profesor Santiago Niño-Becerra conoce (o, al menos, debería conocer) bien: la ley de la oferta y la demanda. A medida que el desarrollo tecnológico avanza, los precios se contraen de manera radical, haciendo que el mercado al que se tiene acceso aumente. Cuanto más barato vendo, accedo a más población (el mercado potencial crece). En término poéticos y políticos: el desarrollo tecnológico potencia la “democratización” de los productos y servicios, acabando con las clases sociales. Quizá ahí radica el drama, a su entender, que vaticina Santiago Niño-Becerra: quien acabará con la lucha de clases, porque éstas desaparecerán, no será mérito de los movimientos sociales de la izquierda neocomunista del futuro, si no del desarrollo tecnológico que traerá el mundo TIC.

No es gratuito ni fortuito la misión de google: organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil. La motivación de los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, estudiantes de la Universidad de Stanford, era contribuir a un mundo igual y mejor. Y, ¡caramba!, vaya si lo están consiguiendo. No dejan de sorprender: ¡ahora cursos gratuitos online!

Ante todos estos hechos, ¿por qué Santiago Niño-Becerra se empeña en actuar como Thierry Loon, personaje de la novela Opus Nigrum de Marguerite Yourcenar? ¿Qué asusta a Santiago Niño-Becerra del personaje Zenón?

Karl Marx,  en el prólogo de su obra la Contribución a la crítica de la economía política (1859), dice: “… en la producción social de su vida los hombres establecen determinadas relaciones necesarias e independientes de su voluntad, relaciones de producción que corresponden a una fase determinada de desarrollo de sus fuerzas productivas materiales. El conjunto de estas relaciones de producción forma la estructura económica de la sociedad, la base real sobre la que se levanta la superestructura jurídica y política y a la que corresponden determinadas formas de conciencia social. El modo de producción de la vida material condiciona el proceso de la vida social política y espiritual en general. No es la conciencia del hombre la que determina su ser sino, por el contrario, el ser social es lo que determina su conciencia“.

Pues bien, Santiago Niño-Becerra, conocedor profundo del ser social, busca su propia ventaja competitiva que le permita progresar en la selva de las relaciones humanas, con el objetivo de subsistir y generar riqueza. Del mismo modo, muy probablemente, Santiago Niño-Becerra conoce las investigaciones de Jeffrey Goldstein, de la Universidad de Utrecht en Holanda, donde ha descubierto que la emoción de “miedo controlado” estimula la producción de las hormonas testosterona, adrenalina y cortisol, haciéndonos sentir bien.

En efecto, el “lado oscuro” de las cosas (o “reverso tenebroso“), las historias de miedo, es algo que nos atrae y nos hacen sentir vivos. Por lo tanto, el asunto de los vaticinios catastróficos, las quimeras del pesimismo, y los pronósticos fatales que conforman la morfología literaria de los expertos agoreros no son más que una vía para generar demanda y propiciar transacciones económicas favorables para ambos actores: el productor de la obra que incrementa su propia riqueza, y el lector que ha comprado el estado emocional que le va a producir su lectura.

Todos ganan, aunque la realidad de los hechos sea otra.

Si no fuese así, ¿por qué diablos iba a pagar para ver una película de miedo?

Por último, y dicho sea de paso, no censuro la obra de Santiago Niño-Becerra (no tengan miedo sus lectores, que no quemaré obra alguna del ilustre profesor), todo lo contrario, lo aplaudo y le animo a que persista en su enfoque catastrófico, por cuanto a mí también me permite buscar mi propia ventaja competitiva: buscar los hechos ciertos, buenos y malos, que conforman la realidad, para ofrecer una versión más aséptica (al menos, esa es la intención) de nuestro entorno económico, aunque su lectura no producirá las sacudidas emocionales que sí generan las obras de Santiago Niño-Becerra.

Ahí me ha dado … ¿Qué sería yo sin él?

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Hace algún tiempo, simplificamos el libro de José Luis Sampedro titulado: El mercado y la globalización (Ediciones Destino, 2013), bajo dos ejes posibles en el análisis político:

  1. Eje: Liberalismo Económico versus Intervencionismo Económico.
  2. Eje: Mercado Perfecto (información simétrica) versus Mercado Imperfecto (información asimétrica).

Tras la combinación de ambos ejes, surgen cuatro cuadrantes o espacios políticos.

Nuestra posición al respecto, se fundamenta en la base de un proceso de gestión política divergente donde todos los cuadrantes o espacios políticos son la mejor opción en función de las características del contexto socio económico: dicho de otro modo, para cada contexto socio económico siempre habrá un cuadrante que conviene más (en términos de generación y distribución de riqueza) que el resto de espacios políticos. De este modo, nos adentramos en un modelo de análisis político donde todos los enfoques son necesarios, siendo obligado discernir y poner el acento político en identificar, para cada contexto socio económico, cuál es el espacio político más adecuado. A éste enfoque le hemos denominado: perspectiva situacional de análisis político, donde todas las actuaciones son válidas en la medida que respondan satisfactoriamente a los requerimientos situacionales de cada contexto socio económico, y permita incrementar la riqueza y su distribución posterior de un modo equitativo y justo.

En este sentido, a continuación, expondremos en qué contexto socio económico y mercados entendemos más conveniente un espacio u otro. La propuesta, en ningún modo, pretende ser cierta ni tampoco exhaustiva, por cuanto se trata, simplemente, de apreciaciones y conversaciones informales, y no de un estudio minucioso de cada caso, basado en análisis econométricos. El objetivo es mucho más modesto de lo que pueda parecer, y tan solo persigue ofrecer un marco de entrenamiento conceptual que contribuya, en la medida de lo posible, a desbloquear o flexibilizar las conversaciones políticas dogmáticas y exclusivas.

Por lo tanto, vayamos al meollo del asunto, que el tiempo apremia. Veamos qué podría caber en cada cuadrante:

  1. Cuadrante Liberalismo Económico en Mercados Imperfectos: el objetivo de este cuadrante, en nuestra humilde opinión, es poner el acento en la generación de riqueza a través del crecimiento económico en mercados globales, no maduros e inciertos, y en situaciones de crecimiento de mercado o de búsqueda de nuevos modelos o nichos de negocio. Por ejemplo, creemos que aquí podría caber el dinamismo tecnológico en el que estamos inmersos: redes sociales, big data, nuevos medios de pago, etcétera.
  2. Liberalismo Económico en Mercados Perfectos: consideramos que la finalidad de este cuadrante es poner el énfasis en la generación de riqueza a través de la reducción de costes en mercados domésticos, maduros y estables, y donde las reglas de juego son conocidas por todos los actores. En nuestra opinión, aquí se ubica la actual situación de las empresas energéticas españolas. Según nuestro enfoque, el objetivo del gobierno debería ser potenciar un verdadero liberalismo económico en este sector (ausente en este momento, quizá por exceso de regulación), de modo que se potencie al máximo la libre competencia entre las empresas del sector con el fin de reducir los precios. Pero no sólo potenciando la libre competencia entre ellas (eliminando regulaciones), si no, además, permitiendo nuevos actores que incrementen de manera significativa la rivalidad competitiva entre todas ellas: por ejemplo, permitiendo el acceso de las Pilas Doméstica de Tesla a este mercado.
  3. Intervencionismo Económico en Mercados Perfectos: en nuestra opinión, el acento de este cuadrante se pone en la distribución equitativa de los recursos cuando se controlan todas las variables (mercado doméstico). En este cuadrante, el objetivo último es maximizar la eficacia y eficiencia de los recursos disponibles de modo que se garantice el mayor nivel de justicia posible en el reparto de los recursos. Aquí entrarían asuntos como la educación, la sanidad, y cualquier otra dimensión social que cubran las dimensiones básicas que hayamos definido.
  4. Intervencionismo Económico en Espacios Imperfectos: el objetivo de este cuadrante creemos que es facilitar (incubar) la creación de ventajas competitivas en las empresas, tanto públicas como privadas, para poder generar riqueza en mercados globales, maduros o no, en situaciones de involución o crisis económica. Por ejemplo, aquí tiene sentido establecer estímulos fiscales que promuevan la internacionalización de sectores y empresas nacionales en momentos de recesión económica: ingenierías, constructoras, etcétera.

Insistimos, esta propuesta ni pretende ser exhaustiva ni tampoco resultar “doctrina” inviolable. Antes al contrario. Entendamos estas palabras en un contexto puramente informal y de apertura a nuevos modos de mirar nuestra realidad política.

Les invitamos a la reflexión …

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Buenas días,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, página 196:

<<Piense en una compañía como Apple: no existe ninguna otra compañía en el mundo de las tecnologías menos centrada en mantenerse a la altura de lo que las demás empresas están ofreciendo. Al contrario, Apple se centra en construir algo completamente nuevo y excepcional, y luego en perfeccionarlo en la medida de lo posible.

La competencia de Apple, por otro lado, parece trabada en una lucha inacabable para darle alcance. Después de que Apple lanzara el iPhone, en 2.007, BlackBerry quiso andarle a la greña creando el Storm, que reproducía muchas de sus características. Sin embargo, antes del lanzamiento del Storm, el iPhone ya había superado varios ciclos de repetición y a BlackBerry le resultó muy difícil competir. Hasta la fecha, Apple ha vendido más de 50 millones de iPhone en todo el mundo.

Siguiendo la misma tónica, en lugar de intentar competir directamente con fabricantes de productos portátiles como Asus, HP y Dell en la categoría de los netbook, Apple evitó el mercado durante años. Hasta que lanzó el iPad en 2.010, una oferta que redefinió el mercado, porque no competía directamente con los netbooks que ya existían intentando imitar sus características. Durante los dos primeros meses de existencia del producto, la empresa vendió más de 2 millones de unidades. Al elegir innovar en lugar de competir, Apple se hizo con una cuota de liderazgo en un mercado muy competitivo.

Cada mejora que realiza en su flujo de valor pone trabas para que sus competidores potenciales no puedan igualarle. Si incrementa su capacidad de crear y entregar un valor con profesionalidad y eficacia, será más difícil para sus competidores vencerlo con sus mismas armas.

Por cada valor que entrega y cliente servido, a la competencia le resulta más difícil reproducir su oferta. No se centre en competir, céntrese en entregar un valor más preciado. Sus competidores ya se ocuparán de sí mismos.>>

Según kaufman, las empresas líderes no son aquellas que deciden emplear sus recursos en hacerse con el pedazo de cuota de mercado más grande, sino aquellas que tienen por misión generar (explorar para explotar) nuevos mercados, todavía vírgenes, y, después, mantenerse como líderes indiscutibles en el mismo, ganando eficiencia operativa, como verdadera ventaja competitiva.

En suma, en el ejemplo de Kaufman, son dos elementos los que entran en juego:

  1. Capacidad para innovar buscando océanos azules, en los que no existe competencia, creando nuevos segmentos de mercado que ninguna otra compañía haya explotado.

  1. Una vez tomada posición, acelerar el proceso de excelencia operativa, mediante la mejora continua y búsqueda de la eficiencia en los procesos de trabajo. De esta forma, el modo de explotación de las operaciones se convierte en ventaja competitiva difícil (o imposible) de imitar.

Es decir, la búsqueda de la excelencia operativa tiene sentido como ventaja competitiva cuando soy líder en el mercado en el que compito, porque a medida que genero más excelencia, las barreras de entrada que tienen que superar mis competidores son más grandes y fuertes. En cambio, si participo en el mercado en segunda o tercera posición, la carrera por la excelencia operativa nunca resultará en ventaja competitiva.

Llegados a este punto, el siguiente paso es identificar los elementos o factores que permiten ganar eficiencia operativa:

  • Factores relacionados con el volumen de producción:

    • Economías de Escala.
    • Grado de utilidad de la capacidad productiva instalada.
    • Economía de aprendizaje.
  • Economías de alcance (integración de actividades para la obtención de sinergias).

  • Diseño del producto/servicio.

  • Diseño del proceso productivo

    • Eficiencia del proceso productivo, al utilizar menor cantidad de algún factor productivo sin utilizar más de cualquier otro.
    • Costes de los factores productivos.
      • Localización.
      • Acceso privilegiado a factores productivos de bajo coste.
      • Configuración de la cadena de valor.
      • Innovación de proceso.
    • Eficiencia directiva.

De todos ellos, me voy a detener en dos, que para los profesionales de recursos humanos resultan de especial relevancia: Economía de Aprendizaje y la Eficiencia Directiva.

  • Curva de Aprendizaje:  hace referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien, aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Las economías de costes derivadas de la experiencia provienen de aprender haciendo (learning by doing): cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. Por lo tanto, las variables que potencian la evolución de la Curva de Aprendizaje son:

    • Disponer de profesionales que conocen muy bien la organización y los procesos; en suma, tener expertos en los sistemas de trabajo.

    • Saber trabajar en equipo.

    • Desarrollar un sistema social que acelere el aprendizaje colectivo, donde se combina Reflexión (de la experiencia pasada) y Acción (para cambiar la inercia de los acontecimientos). 

  • Eficiencia Directiva: el estilo directivo es una variable determinante en el estado motivacional de los empleados. Los empleados, en función del modo en que son dirigidos, deciden el grado de esfuerzo a realizar en su puesto de trabajo y compromiso con la organización. 

En consecuencia, podemos afirmar que la contribución de la dirección de recursos humanos a la estrategia de las compañías, en su determinación por generar ventajas competitivas, pasa inexorablemente por:

  •     Potenciar la calidad directiva de los managers.

  •     Favorecer la excelencia en la gestión de las operaciones, ajustando el perfil de los profesionales (su madurez profesional) al perfil de los puestos, mediante un plan de capacitación concienzudo y comprometido con los ratios de eficiencia de los procesos. En suma, se trata de arremangarnos y bajar a la arena del día a día, asumiendo riesgos, ¡por supuesto!, e intentando contribuir, con humildad, mucha humildad, a la mejora de los resultados de las operaciones desde nuestra perspectiva, que no es otra que:

    * La gestión de la formación en habilidades técnicas/tecnológicas, organizativas y de trabajo en equipo.

     * La dinamización del aprendizaje colectivo: identificar y documentar el conocimiento tácito para volverlo explícito, y dejarlo disponible al servicio de la organización. 

IT&People pretende convertirse en vuestro aliado en la gestión de la Curva de Aprendizaje de aquellas operaciones core de la compañía orientadas a la explotación de océanos azules y en la Capacitación Directiva de los Managers. En estos lindes, tener por seguro que somos como Apple: si  no lo creéis, ¡probadnos!

 ¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

     Luís M. La Haba Panadero

     609.22.93.68

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Buenos días,

Después del periodo navideño, y con algún que otro Kilo de más, retomo el envío quincenal de los viernes, en el ánimo de que este año 2.012, a pesar de los expertos agoreros, resulte más fructífero para todos nosotros de lo que esperamos.

En esta ocasión, comparto con vosotros un artículo de la facultad de económicas de la Universidad de Maastricht sobre Ventajas Competitivas en los Clubs de Futbol, titulado Team Composition as a Soruce of Competitive Advantage in Professional Club Soccer, del año 2.008, escrito por Janina Neumann.

En el artículo se considera que un jugador no puede ser fuente de ventaja competitiva, ya que es un recurso móvil, pero destaca la idea de la interacción social como medio para la obtención de ventajas competitivas.

Afirma el estudio que la forma en que se configura el equipo, la interacción entre los jugadores, por cuanto es difícil moverlos todos a la vez y hacerlos trabajar en equipo, el encaje de los profesionales con la cultura del club, la experiencia y estilo de liderazgo del entrenador, del director deportivo, etc., sí son fuente de ventajas competitivas.

Además, analiza la variable Tiempo como un factor diferencial en la construcción de ventajas competitivas con origen en la interacción social de sus jugadores. En este sentido, defienden los autores que el tiempo que los profesionales lleven jugando juntos es fuente de ventaja competitiva por sí misma, imposible de replicar por otra organización, salvo que se fiche a la vez a todos los jugadores del otro equipo.

Extrapolado el asunto a nuestras organizaciones, conlleva algunas conclusiones curiosas:

  1. Un profesional, aunque sea Star, no es fuente de ventaja competitiva.

  2. La ventaja competitiva más difícil de imitar es el modo en que nuestros profesionales trabajan en equipo.

  3. La rotación de personal erosiona el Capital Humano.

En consecuencia, quizá el esfuerzo y foco de desarrollo en nuestras organizaciones deba girar hacia el equipo versus persona. Es decir, siendo necesario la formación individualizada, no es suficiente si pretendemos, con ello, construir ventajas competitivas. En este caso, el mayor esfuerzo inversor en el desarrollo de nuestros profesionales deba estar orientado al desarrollo de equipos de trabajo y disminuir la rotación de personal válido.

En una ocasión, me comentaba Ángela Gorostizu que Meredith Belbin, el gurú de trabajo en equipo, afirmaba que saber trabajar en equipo iba a ser una competencia crítica de todo profesional que se precie en el recién estrenado siglo XXI.

 ¿Qué opináis?

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