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Posts Tagged ‘trabajo en equipo’


Buenas días,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, página 196:

<<Piense en una compañía como Apple: no existe ninguna otra compañía en el mundo de las tecnologías menos centrada en mantenerse a la altura de lo que las demás empresas están ofreciendo. Al contrario, Apple se centra en construir algo completamente nuevo y excepcional, y luego en perfeccionarlo en la medida de lo posible.

La competencia de Apple, por otro lado, parece trabada en una lucha inacabable para darle alcance. Después de que Apple lanzara el iPhone, en 2.007, BlackBerry quiso andarle a la greña creando el Storm, que reproducía muchas de sus características. Sin embargo, antes del lanzamiento del Storm, el iPhone ya había superado varios ciclos de repetición y a BlackBerry le resultó muy difícil competir. Hasta la fecha, Apple ha vendido más de 50 millones de iPhone en todo el mundo.

Siguiendo la misma tónica, en lugar de intentar competir directamente con fabricantes de productos portátiles como Asus, HP y Dell en la categoría de los netbook, Apple evitó el mercado durante años. Hasta que lanzó el iPad en 2.010, una oferta que redefinió el mercado, porque no competía directamente con los netbooks que ya existían intentando imitar sus características. Durante los dos primeros meses de existencia del producto, la empresa vendió más de 2 millones de unidades. Al elegir innovar en lugar de competir, Apple se hizo con una cuota de liderazgo en un mercado muy competitivo.

Cada mejora que realiza en su flujo de valor pone trabas para que sus competidores potenciales no puedan igualarle. Si incrementa su capacidad de crear y entregar un valor con profesionalidad y eficacia, será más difícil para sus competidores vencerlo con sus mismas armas.

Por cada valor que entrega y cliente servido, a la competencia le resulta más difícil reproducir su oferta. No se centre en competir, céntrese en entregar un valor más preciado. Sus competidores ya se ocuparán de sí mismos.>>

Según kaufman, las empresas líderes no son aquellas que deciden emplear sus recursos en hacerse con el pedazo de cuota de mercado más grande, sino aquellas que tienen por misión generar (explorar para explotar) nuevos mercados, todavía vírgenes, y, después, mantenerse como líderes indiscutibles en el mismo, ganando eficiencia operativa, como verdadera ventaja competitiva.

En suma, en el ejemplo de Kaufman, son dos elementos los que entran en juego:

  1. Capacidad para innovar buscando océanos azules, en los que no existe competencia, creando nuevos segmentos de mercado que ninguna otra compañía haya explotado.

  1. Una vez tomada posición, acelerar el proceso de excelencia operativa, mediante la mejora continua y búsqueda de la eficiencia en los procesos de trabajo. De esta forma, el modo de explotación de las operaciones se convierte en ventaja competitiva difícil (o imposible) de imitar.

Es decir, la búsqueda de la excelencia operativa tiene sentido como ventaja competitiva cuando soy líder en el mercado en el que compito, porque a medida que genero más excelencia, las barreras de entrada que tienen que superar mis competidores son más grandes y fuertes. En cambio, si participo en el mercado en segunda o tercera posición, la carrera por la excelencia operativa nunca resultará en ventaja competitiva.

Llegados a este punto, el siguiente paso es identificar los elementos o factores que permiten ganar eficiencia operativa:

  • Factores relacionados con el volumen de producción:

    • Economías de Escala.
    • Grado de utilidad de la capacidad productiva instalada.
    • Economía de aprendizaje.
  • Economías de alcance (integración de actividades para la obtención de sinergias).

  • Diseño del producto/servicio.

  • Diseño del proceso productivo

    • Eficiencia del proceso productivo, al utilizar menor cantidad de algún factor productivo sin utilizar más de cualquier otro.
    • Costes de los factores productivos.
      • Localización.
      • Acceso privilegiado a factores productivos de bajo coste.
      • Configuración de la cadena de valor.
      • Innovación de proceso.
    • Eficiencia directiva.

De todos ellos, me voy a detener en dos, que para los profesionales de recursos humanos resultan de especial relevancia: Economía de Aprendizaje y la Eficiencia Directiva.

  • Curva de Aprendizaje:  hace referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien, aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Las economías de costes derivadas de la experiencia provienen de aprender haciendo (learning by doing): cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. Por lo tanto, las variables que potencian la evolución de la Curva de Aprendizaje son:

    • Disponer de profesionales que conocen muy bien la organización y los procesos; en suma, tener expertos en los sistemas de trabajo.

    • Saber trabajar en equipo.

    • Desarrollar un sistema social que acelere el aprendizaje colectivo, donde se combina Reflexión (de la experiencia pasada) y Acción (para cambiar la inercia de los acontecimientos). 

  • Eficiencia Directiva: el estilo directivo es una variable determinante en el estado motivacional de los empleados. Los empleados, en función del modo en que son dirigidos, deciden el grado de esfuerzo a realizar en su puesto de trabajo y compromiso con la organización. 

En consecuencia, podemos afirmar que la contribución de la dirección de recursos humanos a la estrategia de las compañías, en su determinación por generar ventajas competitivas, pasa inexorablemente por:

  •     Potenciar la calidad directiva de los managers.

  •     Favorecer la excelencia en la gestión de las operaciones, ajustando el perfil de los profesionales (su madurez profesional) al perfil de los puestos, mediante un plan de capacitación concienzudo y comprometido con los ratios de eficiencia de los procesos. En suma, se trata de arremangarnos y bajar a la arena del día a día, asumiendo riesgos, ¡por supuesto!, e intentando contribuir, con humildad, mucha humildad, a la mejora de los resultados de las operaciones desde nuestra perspectiva, que no es otra que:

    * La gestión de la formación en habilidades técnicas/tecnológicas, organizativas y de trabajo en equipo.

     * La dinamización del aprendizaje colectivo: identificar y documentar el conocimiento tácito para volverlo explícito, y dejarlo disponible al servicio de la organización. 

IT&People pretende convertirse en vuestro aliado en la gestión de la Curva de Aprendizaje de aquellas operaciones core de la compañía orientadas a la explotación de océanos azules y en la Capacitación Directiva de los Managers. En estos lindes, tener por seguro que somos como Apple: si  no lo creéis, ¡probadnos!

 ¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

     Luís M. La Haba Panadero

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En esta ocasión quiero compartir con vosotros la historia Del Pájaro Mosca y la Botella de Leche, recogida en el libro La Empresa Viviente del autor Aire de Geus (Editorial Granica).

Aire de Geus trabajó para la Royal Dutch/Shell durante 38 años, donde estuvo directamente involucrado en la implementación de la técnica de planificación por escenarios. Fue el creador del concepto la organización que aprende y es profesor en la London Business School y miembro del directorio del MIT Center for Organizational Learning.

 El Pájaro Mosca y la Botella de Leche:

 Página 144: <<Para verificar esta hipótesis, Wilson había acudido a un caso bien documentado que se refería al pájaro mosca británico, un pequeño pájaro cantor común en los jardines ingleses. El Reino Unido tiene un arraigado sistema de distribución de leche en el que los lecheros que se desplazan en pequeñas furgonetas traen la leche en botellas a la puerta de cada casa de campo. A comienzos de este siglo, estas botellas de leche no tenían tapa. Los pájaros tenían fácil acceso a la crema que se asentaba en la parte superior de la botella. Dos especies diferentes de pájaros ingleses de jardín, el pájaro mosca y el petirrojo, aprendieron a absorber la crema desde las botellas y accedieron a esta rica y sustanciosa fuente de alimento.

Entonces, durante las dos guerras mundiales, los distribuidores de productos lácteos del Reino Unido cerraron el acceso a la fuente de alimento al colocarle tapas de aluminio en los bordes de las botellas.

Hacia principios de los años 50, la población entera de pájaros mosca del Reino Unido –alrededor de un millón de ejemplares- había aprendido cómo perforar las tapas de aluminio. El volver a ganar acceso a esta sustanciosa fuente de alimento le significó una importante victoria para la familia de pájaros mosca en su conjunto; les otorgó una ventaja en la batalla por la supervivencia.  Por el contrario, los petirrojos, como familia, nunca recuperaron el acceso a la crema. Ocasionalmente, algún petirrojo individual aprende cómo perforar las tapas de las botellas de leche, pero el conocimiento nunca pasa al resto de la especie.

Resumiendo, el pájaro mosca llevó a cabo un proceso de aprendizaje institucional extraordinariamente exitoso. Los petirrojos fallaron, aún cuando algunos petirrojos individuales fueron tan innovadores como los pájaros mosca individuales.  Por otra parte, la diferencia no podía ser atribuida a su habilidad para comunicarse. Como pájaros canoros, tanto los pájaros mosca como los petirrojos tenían la misma amplia gama de medios de comunicación: el color, la conducta, los movimientos y el canto. La explicación, dijo el profesor Wilson, podía residir solamente en el proceso de propagación social: la manera en que los pájaros mosca transmitían su habilidad de un individuo a los miembros de la especie en su conjunto.

En la primavera, los pájaros mosca viven en parejas hasta que tienen su cría. Para principios del verano, cuando los nuevos pájaros mosca ya vuelan y se alimentan por sí mismos, vemos a estos pájaros moverse de jardín en jardín en grupos de ocho a diez individuos. Estos grupos parecen permanecer intactos, desplazándose juntos por toda la campiña, y el período de movilidad dura entre dos y tres meses.

Los petirrojos, por el contrario, son pájaros territoriales. Un petirrojo macho no permitirá que otro macho ingrese en su territorio. Cuando se siente amenazado, el petirrojo envía un mensaje de advertencia, como si dijera “Fuera de Aquí”. En general, los petirrojos tienden a comunicarse entre sí de manera antagónica, y respetan límites fijos que no atraviesan.

Los pájaros que se agrupan, dijo Allan Wilson, parecen aprender más rápido. Aumentan sus posibilidades de sobrevivir y evolucionar más rápidamente>>

Allan Wilson, al que se refiere Arie de Geus en su libro, es un zoólogo bioquímico establecido en la Universidad de California en Berkeley, especializado en los procesos de aprendizaje animal.

Allan Wilson, con observaciones similares en primates, concluyó que la  aceleración de la evolución  que tuvo lugar en algunas especies fue debida a tres características particulares:

1. Innovación. Las especies tiene la capacidad potencial de inventar nuevas conductas, pueden desarrollar habilidades que les permitan explorar su ambiente de nuevas maneras.

2. Propagación Social. Existe un proceso establecido para la transmisión de una habilidad desde el individuo a la comunidad como un todo, a través de la comunicación directa.

3. Movilidad. Los individuos de las especies que mayores saltos evolutivos tienen, disponen de una manifiesta capacidad para desplazarse, agrupándose y moviéndose en conjunto, en vez de permanecer en territorios aislados.

A la luz de lo expuesto, formulo una pregunta a modo de reflexión que dejo abierta para que cada uno pueda meditar sobre la misma: ¿si con los medios tecnológicos que tienen los pájaros mosca son capaces, en pocos meses, de expandir el conocimiento a un millón y medio de individuos, nosotros, que tenemos redes sociales, gestores documentales, chats, etc. qué no podríamos llegar a hacer?

 ¿Qué opináis?

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Buenos días,

Después del periodo navideño, y con algún que otro Kilo de más, retomo el envío quincenal de los viernes, en el ánimo de que este año 2.012, a pesar de los expertos agoreros, resulte más fructífero para todos nosotros de lo que esperamos.

En esta ocasión, comparto con vosotros un artículo de la facultad de económicas de la Universidad de Maastricht sobre Ventajas Competitivas en los Clubs de Futbol, titulado Team Composition as a Soruce of Competitive Advantage in Professional Club Soccer, del año 2.008, escrito por Janina Neumann.

En el artículo se considera que un jugador no puede ser fuente de ventaja competitiva, ya que es un recurso móvil, pero destaca la idea de la interacción social como medio para la obtención de ventajas competitivas.

Afirma el estudio que la forma en que se configura el equipo, la interacción entre los jugadores, por cuanto es difícil moverlos todos a la vez y hacerlos trabajar en equipo, el encaje de los profesionales con la cultura del club, la experiencia y estilo de liderazgo del entrenador, del director deportivo, etc., sí son fuente de ventajas competitivas.

Además, analiza la variable Tiempo como un factor diferencial en la construcción de ventajas competitivas con origen en la interacción social de sus jugadores. En este sentido, defienden los autores que el tiempo que los profesionales lleven jugando juntos es fuente de ventaja competitiva por sí misma, imposible de replicar por otra organización, salvo que se fiche a la vez a todos los jugadores del otro equipo.

Extrapolado el asunto a nuestras organizaciones, conlleva algunas conclusiones curiosas:

  1. Un profesional, aunque sea Star, no es fuente de ventaja competitiva.

  2. La ventaja competitiva más difícil de imitar es el modo en que nuestros profesionales trabajan en equipo.

  3. La rotación de personal erosiona el Capital Humano.

En consecuencia, quizá el esfuerzo y foco de desarrollo en nuestras organizaciones deba girar hacia el equipo versus persona. Es decir, siendo necesario la formación individualizada, no es suficiente si pretendemos, con ello, construir ventajas competitivas. En este caso, el mayor esfuerzo inversor en el desarrollo de nuestros profesionales deba estar orientado al desarrollo de equipos de trabajo y disminuir la rotación de personal válido.

En una ocasión, me comentaba Ángela Gorostizu que Meredith Belbin, el gurú de trabajo en equipo, afirmaba que saber trabajar en equipo iba a ser una competencia crítica de todo profesional que se precie en el recién estrenado siglo XXI.

 ¿Qué opináis?

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