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Posts Tagged ‘toma de decisión’


¡Hola a todos!

En esta ocasión, quiero compartir con vosotros el Dilema del Prisionero. Dicho asunto es un problema fundamental de la teoría de juegos que muestra cómo dos personas pueden no cooperar, aunque les vaya la vida en ello.

Fue desarrollado originariamente por Merrill Flood y Melvin Dresher. Posteriormente,  Albert W. Tucker formalizó el juego y le dio el nombre.

Dice así: 

Dos sospechosos son arrestados por la policía. Esta no tiene pruebas suficientes para condenarlos y, después de encerarlos en diferentes celdas, los visita por separado para proponerles el mismo trato.  Si uno testifica contra el otro y el otro se queda en silencio, el traidor queda libre y el cómplice es condenado a diez años.  Si los dos guardan silencio, ambos serán sentenciados solo a cumplir seis meses en prisión por un delito menor. Si ambos se traicionan, cada uno deberá cumplir una condena de cincos años. Los prisioneros deben decidir entre traicionar al otro o guardar silencio. A los dos se les garantiza que el otro no sabrá nada de su traición hasta que acabe la investigación. ¿Qué deberían hacer?

 

 

El prisionero B guarda silencio

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A guarda silencio

Cada uno tiene que cumplir una condena de 6 meses

El prisionero A es condenado a 10 años. El prisionero B queda libre

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A queda libre. El prisionero B es condenado a 10 años

Cada uno tiene que cumplir una condena de 5 años.

Está claro que la mejor solución para ambos sería guardar silencio. Los dos cumplirían 6 meses de conducta, pero nada más. Sin embargo, si uno de los prisioneros elige guardar silencio y el otro no, el primero pagará por esta opción con diez años de su vida, mientras que su cómplice quedará libre.

Actuar de forma desinteresada es la mejor opción cuando todo el mundo sigue estas reglas, pero es arriesgado. ¿Quién nos asegura que nuestro compañero de viaje se comportará pensando en el bien común versus su propio interés? La repuesta a esta pregunta viene determinada por el nivel de confianza que tengo depositada en la otra persona. Si no confiamos en los demás, nuestro objetivo será reducir el riesgo en la toma de decisión, por lo que, seguramente, velaremos sólo por nuestros intereses, en detrimento de la búsqueda del interés común.

La palabra confianza proviene del latín fides que significa lealtad.

Nos confiamos a alguien del que nos fiamos, dándole nuestro crédito, porque sabemos que ofrece garantías: hace lo que dice que va a hacer. En este terreno, no puede haber espacio para las sorpresas y, mucho menos, para las ambigüedades.

Las consecuencias de una buena gestión de la confianza o desconfianza, a gusto del interlocutor, son dobles:

– A – En el estilo de liderazgo de la compañía: cuando los líderes actúan en su propio interés, de manera sistemática, los colaboradores hacen lo propio. Cuando las dobles agendas se repiten, una y otra vez, los empleados se dan cuenta de ello rápidamente, actuando de manera corresponsable con esta práctica.

– B – En la gestión de los conflictos: el nudo gordiano de la gestión del conflicto se ubica en la capacidad para generar las garantías necesarias para construir confianza, requisito previo para poder cooperar.

Llegados a este punto, el siguiente hito es desgranar cómo se construye la confianza.

Si estáis interesados en ello, os aconsejo que asistáis al seminario abierto que impartiremos sobre Gestión de Conflictos los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. en Gijón.

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@grupointermark.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

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Hola a todos, en esta ocasión, comparto con vosotros un artículo de Daniel Kahneman, a través McKinsey Quarterly, titulado: Beware the inside wiew.

Daniel Kahneman es un psicólogo y economista norteamericano-israelí que en 2002 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por haber integrado aspectos de la investigación psicológica en la ciencia económica, especialmente en lo que respecta al juicio humano y la toma de decisiones bajo incertidumbre.

El Nobel de Economía del 2002 fue divido en dos partes iguales. Uno, para D. Kahneman, como hemos comentado, y el otro para Vernon L. Smith por haber desarrollado herramientas para el análisis económico empírico.

La principal contribución de Kahneman radica en el desarrollo, junto a Amos Tversky, de la Teoría de las Perspectivas, según la cual los individuos toman decisiones, en entornos de incertidumbre, que se apartan de los principios básicos de la probabilidad, de modo que una persona puede preferir no perder 100 euros antes que ganar 1000 euros. A este tipo de decisiones lo denominaron Atajos Heurísticos.

El artículo que adjuntamos a continuación es un extracto del libro de D. Kahneman:  Thinking. Fast and slow.

En el artículo analiza las debilidades e inconvenientes del modelo racional clásico de Toma de Decisiones, por considerarlo excesivamente reflexivo. Y lo hace a partir de una experiencia personal.

Más en concreto, explica Kahneman que en la década de 1970 convenció a algunos funcionarios del Ministerio de Educación de Israel sobre la necesidad de un plan de estudios para enseñar Juicio y Toma de Decisiones en las escuelas secundarias.

Para el desarrollo del proyecto creó un equipo de trabajo compuesto por: varios profesores senior, estudiantes de psicología y un experto en desarrollo curricular.

Explica el autor que, después de reunirse todos los viernes por la tarde durante casi un año, habían construido un flamante y reluciente esquema detallado del programa a desarrollar, que incluía un par de capítulos del libro y algunas lecciones de muestra. En su estimación de tiempos, habían considerado un rango temporal que oscilaba entre un año y medio (en el mejor de los casos) y dos años y medio (en el peor escenario posible).

Pues bien, la realidad es que el libro se terminó ocho años después.

A continuación, se pregunta el autor sobre el por qué de tan sorprendente desconexión entre la planificación y los hechos, por qué el punto de vista de los expertos no había funcionado. Termina reconociendo Kahneman que este episodio vergonzoso sigue siendo una de las experiencias más instructivas de su vida profesional. Había tropezado con una distinción entre dos enfoques radicalmente diferentes a la hora de establecer pronósticos, lo que Amos Tversky y él llamaron posteriormente: Punto de Vista Interno y Punto de Vista Externo.

La Visión Interna es la que cada uno de nosotros adopta de forma espontánea para evaluar proyectos. Según Kahneman, bajo este enfoque, a la hora de tomar decisiones nos centramos en nuestras circunstancias concretas y particulares, y experiencias propias y personales, olvidándonos de lo que el ex-Secretario de defensa de EEUU, Donald Rumsfeld, denominó: hay hechos desconocidos que desconocemos. Según el autor del artículo, hay eventos no anticipados y desconocidos durante la planificación inicial que producen periodos de inactividad. Cuanto más grande es un proyecto, más agentes intervienen en el mismo y más larga es su planificación, la probabilidad de que algo  va a salir mal es muy alta.

Seguidamente, comenta el autor, le preguntó al experto en desarrollo curricular cuál era la tasa de éxito de esta clase de trabajos. El experto le contestó que existía un cuarenta por ciento de fracasos y la media para su finalización era de siete a diez años. Explica Kahneman que los datos de referencia del experto probablemente no fuesen el resultado de una análisis estadístico fino y sesudo, sino que constituían una base razonable, con cierto margen de error, para una predicción de referencia. Si en la planificación inicial hubieran tenido en consideración éste valor de referencia, seguro que su estimación de tiempos se hubiera ajustado mucho más a la realidad de los hechos.

A esto último es lo que Amos Tversky y él denominaron Punto de Vista Externo.

Concluye Kahneman que si la Clase de Referencia (patrón de comparación: con qué y quién me voy a comparar) está bien elegida, el Punto de Vista Externo es más eficaz que el Punto de Vista Interno.

Mi opinión al respecto es que, en el Punto de Vista Externo, podemos utilizar dos Clases de Referencia diferentes y complementarias a la hora de tomar decisiones:

  1. Benchmarking Externo, comparándonos con empresas del sector.

  2. Benchmarking Interno, examinándonos contra nosotros mismos: análisis de tendencia de series históricas, correlacionando la evolución de nuestro cuadro de mando con los resultados organizativos (ventas, costes, beneficio, etc.).

¿Qué opináis?

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