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Posts Tagged ‘Saber Hacer’


Hola!

En esta ocasión, deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a  la Gestión del Talento, en el ánimo de, entre todos, ser capaces de dar coto conceptual al cajón de sastre en el que se está convirtiendo esta etiqueta.

En primer lugar, creo que sería recomendable definir el Talento del modo más operativo posible, de forma que nos permita visualizar todos los componentes que incluye.

Para ello, os propongo la siguiente ecuación:

Talento = Saber Hacer (conocimientos, habilidades y destrezas) x Saber Estar (actitudes, expectativas y  motivaciones) x Poder Hacer (grados de libertad de actuación) x Resultados Exitosos.

Es decir, lo que diferencia a una persona talentosa de otra que no lo es, en mi opinión, no es el saber hacer y/o saber estar; es la combinación de estos dos factores en un entorno de autonomía y recursos poder obtener resultados exitosos.

Dicho de otro modo, aunque en ocasiones se pone el acento en las personas, en función de la ecuación del talento definida anteriormente, la gestión del talento dependerá de la interrelación entre dos variables:

  1. La persona y sus capacidades y motivaciones. Es difícil siendo cojo o sin la motivación adecuada conseguir los resultados de Carl Lewis.

  2. Las condiciones laborales y grados de libertad para que las personas puedan poner en juego sus capacidades y motivaciones. Emulando las conclusiones de los experimentos de Seligman a cerca de la indefensión aprendida, el talento no es una característica de las personas, es la respuesta de las personas al entorno de trabajo.

Dicho esto, ¿por qué se habla tanto de talento pero, en cambio, hay pocos éxitos en las organizaciones y cada cierto tiempo se produce una involución, como pudiera estar ocurriendo en la situación actual del mercado?

Quizá porque para gestionar bien el talento es necesario saber medir y gestionar la madurez de los colaboradores, no en sentido psicológico, sino profesional.

Más en concreto, la madurez profesional es el resultado del grado de destreza que tiene la persona en la ejecución de una tarea y la confianza en sí misma o seguridad durante el desempeño de la función.

Por todo ello, bajo mi punto de vista, la clave de la verdadera gestión del talento reside en:

  1. Especificar,  en primer lugar, la función o área de responsabilidad en la cual una persona dispone de talento. Es decir, el talento siempre tiene que estar referido a un área de responsabilidad, no existe el talento en general. En suma, el talento ha de estar referido a una función o proceso de trabajo.

  2. Medir la madurez profesional de la persona en la función o área de responsabilidad.

  3. Ajustar los grados de libertad o autonomía y gestión de recursos a la madurez profesional de la persona.

  4. Dejar hacer.

  5. Dar feedback constante de los progresos alcanzados en la performance de la función o proceso.

En consecuencia, lo habitual es que una persona pueda manifestar un talento de nivel elevado en una función de su puesto, un talento medio en otra tarea, y un déficit en una tercera área de responsabilidad. Realmente, no es usual encontrar profesionales que manifiesten resultados extraordinarios en todas las áreas bajo su responsabilidad.

Bajo este enfoque, para desarrollar satisfactoriamente el talento en las organizaciones, se requieren varios ejes de actuación:

  1. La identificación del Talento Potencial, con el objetivo de evaluar qué capacidades disponen las personas para reducir los tiempos de madurez profesional (aprendizaje y seguridad en mí mismo) en un tarea y poder alcanzar talento en la performance de la misma.

  2. Definir la organización en base a Procesos y Áreas de Responsabilidad, al margen de los puestos en los que se ubican actualmente. Pensemos que los puestos cambian. En cambio, las funcionalidades que configuran los puestos permanecen en el tiempo y pueden mudar de un puesto a otro, o estar incluidas en varios puestos durante un tiempo, para después volver a tener otra organización diferente, y así sucesivamente.

  3. El Estilo de Liderazgo del cuadro de mandos, verdaderos protagonistas en este asunto, pues son ellos quienes evalúan la madurez de  los miembros de su equipo y administran los grados de libertad y recursos que asignan a cada persona.

En suma, podemos disponer de un mapa de procesos organizativo exhaustivo y detallado, de herramientas probadas para la identificación del talento potencial; pero si no disponemos de cuadros de mando adecuadamente formados para evaluar y dar feedback a sus equipos, todo lo anterior será una inversión baldía.

 ¿Qué opináis?

Por otra parte, aprovecho el envío para comentaros que estoy liderando el todavía incipiente Proyecto Empresarial IT&PoepleConsultora Tecnológica de Recursos Humanos(609.22.93.68) que pretende convertirse en vuestro aliado Gestionar el Talento.

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Buenos días,

Durante las pasadas fiestas navideñas nos hemos cruzado mensajes felicitándonos. En esta ocasión, quiero compartir con vosotros la felicitación navideña de Master Management.

Decía así:

No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante. También es obvio que quien cultiva la tierra no se queda mirando a la semilla sembrada y grita con todas sus fuerzas: “¡Crece de una vez!”

Hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo transforma en no apto para impacientes:

• Se siembra la semilla, se abona y se riega constantemente.

• Durante los primeros meses no sucede nada apreciable.

• En realidad no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto, que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas no fértiles.

• Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de sólo seis semanas la planta de bambú crece más de 30 metros.

¿Tardó sólo seis semanas en crecer? No.

La verdad es que se tomó siete años y seis semanas en desarrollarse. Durante los primeros siete años de aparente inactividad, este bambú estaba generando un complejo sistema de raíces que le permitirían sostener el crecimiento que iba a tener después de siete años.

En la vida cotidiana, muchas personas y organizaciones tratan de encontrar soluciones y triunfos rápidos, sin entender que el éxito es simplemente resultado del crecimiento interno y que requiere tiempo.

Quizás por la misma impaciencia, muchos de aquellos que aspiran a resultados en corto plazo, abandonan súbitamente justo cuando ya estaban a punto de conquistar la meta. También en muchas ocasiones estaremos frente a situaciones en las que creeremos que nada está sucediendo. Y esto puede ser extremadamente frustrante.

Quienes no se dan por vencidos, van gradual e imperceptiblemente creando los hábitos y el temple que les permitirá sostener el éxito cuando éste al fin se materialice. El triunfo no es más que un proceso que lleva tiempo y dedicación. Un proceso que exige aprender nuevos hábitos y nos obliga a descartar otros.

Un proceso que exige cambios, acción y formidables dotes de paciencia.

Os reconozco que, tras su lectura, me quedé pegado a la silla, intentando asimilar el torrente de ideas que tan original y diferente felicitación me estaba evocando. Y, en especial, una idea: la impaciencia por los resultados a corto genera escasez de recursos a futuro.

En un ejercicio de autocrítica, me pregunté cuántas veces había abandonado un proyecto por no ver los resultados que esperaba, aburriéndome, cayendo en el pesimismo, y abandonando el mismo por la ansiedad que iba atesorando.

Lleno de curiosidad, comencé a buscar noticias al respecto, hallando dos informaciones que considero relevantes y que comparto con vosotros:

1. Malcolm Gladwell, en su libro Outliers, encontró que el tan venerado Talento, siendo necesario para alcanzar el éxito, no es suficiente. Además se necesita Entrenamiento. Dice el autor que el éxito de Bill Gates, The Beatles, entre otros, lo alcanzaron porque además de disponer de Talento, dedicaron, como mínimo, diez mil horas a Practicar su técnica o profesión, buscando la excelencia en la ejecución como pasaporte para la consecución de sus logros.

A este respecto, pensar que diez mil horas son 416 días. Si un año tiene 220 jornadas laborales, significa que una persona, para ser excelente en su trabajo, necesita, como mínimo, dos años de duro entrenamiento.

2. Por otra parte, lejos de hacer de rancio profeta, recordemos el Génesis 41:29-30 He aquí vienen siete años de gran abundancia en toda la tierra de Egipto. Y tras ellos seguirán siete años de hambre; y toda la abundancia será olvidada en la tierra de Egipto, y el hambre consumirá la tierra.

Bastante más tarde, Joseph Clément Juglar, médico y economista francés, tras varios años de análisis estadísticos, demostró que las crisis económicas no son sucesos casuales, sino parte de una fluctuación cíclica de la actividad comercial, industrial y financiera, y que los períodos de prosperidad y crisis se seguían unos a otros, como señala el Génesis, a través de lo que denominó ciclos económicos. En reconocimiento a su trabajo estadístico, se ha dado su nombre al ciclo medio, de ocho años y medio de duración en promedio, el Ciclo de Juglar, el básico de la actividad económica en el capitalismo.

En suma, es claro que hay ciclos económicos. Así nos lo indica la naturaleza, la religión y la economía. Por lo que aprovechemos la época actual, de vacas flacas, con menor actividad, para entrenar (enraizar) los nuevos hábitos que se requerirán en el futuro de los RRHH.

Por último, insistir en no darnos por vencidos y, como decía la felicitación navideña, vayamos gradual e imperceptiblemente trabajando nuestros hábitos y temple personal como medio para materializar el éxito que está por venir ¡Seguro!

Y mientras tanto, mientras echamos raíces, disfrutemos con ello 😉

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

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