Feeds:
Entradas
Comentarios

Posts Tagged ‘Planificación Estratégica’


Hola,

Durante las dos últimas semanas he tenido la oportunidad de leer un interesantísimo artículo McKinsey titulado: Strategy Under Uncertainty.

El objetivo del mismo es ofrecer un marco de referencia para tomar decisiones estratégicas de forma sistemática en condiciones de incertidumbre, con el objeto de adaptar la estrategia a entornos inciertos.

Dicho así, parece que la pertinencia del mismo, en los tiempos que corren, viene como anillo al dedo. Lo curioso del asunto es que este artículo fue redactado en 1997¡!

El marco de referencia para el análisis estratégico que pergeñan los autores del artículo, parte de la diferenciación de cuatro entornos diferentes de incertidumbre, requiriendo cada entorno estrategias diferentes:

Primer nivel: un futuro bastante claro. Nivel donde la incertidumbre residual es irrelevante para la toma de decisiones estratégicas. En términos estadísticos, supone que las variables o factores que manejan los managers explican la mayor parte de la variabilidad en los hechos. Es decir, la varianza explicada con los modelos de actuación es alta. En este escenario, según los autores, es suficiente, para el análisis estratégico, la utilización de herramientas estándar: investigación de mercado, análisis de la estructura de costes de los competidores, análisis de la cadena de valor, etc.

Segundo nivel: los futuros alternativos. Estadio de incertidumbre donde el futuro puede ser descrito en pocos escenarios discretos difíciles de predecir; es decir, el análisis estratégico puede identificar unas pocas alternativas de actuación diferentes y establecer probabilidades de qué ocurrirá en un escenario u otro. Señalan los autores que los managers deben desarrollar los escenarios discretos sobre la base de su comprensión sobre cómo la incertidumbre residual puede evolucionar, para posteriormente volver al análisis clásico en cada escenario.

Tercer nivel: una gama de futuros. Explica el artículo que, en este caso, existen una serie de variables o factores clave que definen un continuum de resultados posibles, pudiendo la realidad acabar en cualquier punto de ese continuum. A diferencia del nivel anterior, aquí no hay escenarios discretos naturales, pero caben algunas reglas generales de actuación: reducción del continuum a cuatro o cinco escenarios alternativos, a modo de rangos probables de resultados futuros, sobre los que identificamos alternativas de actuación factibles.

Cuarto nivel: la verdadera ambigüedad. Nivel en el que resulta imposible identificar, y mucho menos predecir, todas las variables relevantes que definen el futuro. Defienden los autores que en este nivel el análisis es altamente cualitativo. Consideran que la clave del asunto está en identificar las variables tractoras que hacen evolucionar los mercados, así como los indicadores clave (KPI´s) de las variables tractoras para rastrear la evolución del mercado a lo largo del tiempo, intentando buscar patrones de comportamiento dentro de la propia evolución. Como señalan,  la esencia de este nivel estratégico reside en observar muy de cerca las posturas y movimientos de nuestros competidores.

A continuación, en el artículo se detallan las estrategias adaptativas más idóneas para cada nivel:

Así, en el nivel uno, consideran que es suficiente con innovaciones en productos o servicios que supongan mejoras incrementales en los sistemas de gestión sin cambiar los fundamentos del negocio.

En el segundo nivel, defienden una estrategia de modelado (construcción de nuevas capacidades)  para cada escenario probable, de modo que, cuando la circunstancia lo requiera, puedan cambiar de rumbo con rapidez al activar dichas capacidades.

En el nivel tres, definen la estrategia más idónea como reservarse el derecho a jugar. Dado que en este nivel es imposible pronosticar la evolución de la demanda, explican que las empresas de éxito dan un paso atrás, tomando una posición privilegiada que les permita otear el horizonte, y observan  la evolución del mercado esperando encontrar el momento idóneo donde jugar. Un aspecto que no toca el artículo pero que está relacionado con este nivel, es la necesidad de un profundo análisis interno de las empresas para identificar fortalezas y debilidades. Me explico. Cuando las empresas toman la opción de jugar es porque previamente ha identificado sus fortalezas internas y debilidades, y saben que para ese momento, esas fortalezas internas son ventajas competitivas.

En el nivel cuatro, la clave del éxito, según los autores, está en fijar los estándares del mercado, dicho de otro modo, en liderar el futuro, o más poéticamente, en esculpir la niebla. Al igual que en el caso anterior, aquí sigue siendo necesario el profundo análisis interno de las empresas, pero no suficiente. Además de una autocrítica atroz, casi insultante, resulta imprescindible, en este nivel, altos niveles de determinación y energía organizativa. Sin ello, no hay futuro. Y lo curioso de este asunto, y sobre el que llevo reflexionando largo tiempo, es que en estos momentos de incertidumbre máxima, donde no sabemos si volveremos a la peseta o acabaremos todos usando yuanes, parece que la respuesta más natural es quedarse expectante para ver qué ocurre y actuar en consecuencia. Pues bien, en este nivel, lo autores del artículo nos invitan a liderar el futuro.

¿Qué opináis?


Anuncios

Read Full Post »