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Posts Tagged ‘océanos azules’


Hace algún tiempo, simplificamos el libro de José Luis Sampedro titulado: El mercado y la globalización (Ediciones Destino, 2013), bajo dos ejes posibles en el análisis político:

  1. Eje: Liberalismo Económico versus Intervencionismo Económico.
  2. Eje: Mercado Perfecto (información simétrica) versus Mercado Imperfecto (información asimétrica).

Tras la combinación de ambos ejes, surgen cuatro cuadrantes o espacios políticos.

Nuestra posición al respecto, se fundamenta en la base de un proceso de gestión política divergente donde todos los cuadrantes o espacios políticos son la mejor opción en función de las características del contexto socio económico: dicho de otro modo, para cada contexto socio económico siempre habrá un cuadrante que conviene más (en términos de generación y distribución de riqueza) que el resto de espacios políticos. De este modo, nos adentramos en un modelo de análisis político donde todos los enfoques son necesarios, siendo obligado discernir y poner el acento político en identificar, para cada contexto socio económico, cuál es el espacio político más adecuado. A éste enfoque le hemos denominado: perspectiva situacional de análisis político, donde todas las actuaciones son válidas en la medida que respondan satisfactoriamente a los requerimientos situacionales de cada contexto socio económico, y permita incrementar la riqueza y su distribución posterior de un modo equitativo y justo.

En este sentido, a continuación, expondremos en qué contexto socio económico y mercados entendemos más conveniente un espacio u otro. La propuesta, en ningún modo, pretende ser cierta ni tampoco exhaustiva, por cuanto se trata, simplemente, de apreciaciones y conversaciones informales, y no de un estudio minucioso de cada caso, basado en análisis econométricos. El objetivo es mucho más modesto de lo que pueda parecer, y tan solo persigue ofrecer un marco de entrenamiento conceptual que contribuya, en la medida de lo posible, a desbloquear o flexibilizar las conversaciones políticas dogmáticas y exclusivas.

Por lo tanto, vayamos al meollo del asunto, que el tiempo apremia. Veamos qué podría caber en cada cuadrante:

  1. Cuadrante Liberalismo Económico en Mercados Imperfectos: el objetivo de este cuadrante, en nuestra humilde opinión, es poner el acento en la generación de riqueza a través del crecimiento económico en mercados globales, no maduros e inciertos, y en situaciones de crecimiento de mercado o de búsqueda de nuevos modelos o nichos de negocio. Por ejemplo, creemos que aquí podría caber el dinamismo tecnológico en el que estamos inmersos: redes sociales, big data, nuevos medios de pago, etcétera.
  2. Liberalismo Económico en Mercados Perfectos: consideramos que la finalidad de este cuadrante es poner el énfasis en la generación de riqueza a través de la reducción de costes en mercados domésticos, maduros y estables, y donde las reglas de juego son conocidas por todos los actores. En nuestra opinión, aquí se ubica la actual situación de las empresas energéticas españolas. Según nuestro enfoque, el objetivo del gobierno debería ser potenciar un verdadero liberalismo económico en este sector (ausente en este momento, quizá por exceso de regulación), de modo que se potencie al máximo la libre competencia entre las empresas del sector con el fin de reducir los precios. Pero no sólo potenciando la libre competencia entre ellas (eliminando regulaciones), si no, además, permitiendo nuevos actores que incrementen de manera significativa la rivalidad competitiva entre todas ellas: por ejemplo, permitiendo el acceso de las Pilas Doméstica de Tesla a este mercado.
  3. Intervencionismo Económico en Mercados Perfectos: en nuestra opinión, el acento de este cuadrante se pone en la distribución equitativa de los recursos cuando se controlan todas las variables (mercado doméstico). En este cuadrante, el objetivo último es maximizar la eficacia y eficiencia de los recursos disponibles de modo que se garantice el mayor nivel de justicia posible en el reparto de los recursos. Aquí entrarían asuntos como la educación, la sanidad, y cualquier otra dimensión social que cubran las dimensiones básicas que hayamos definido.
  4. Intervencionismo Económico en Espacios Imperfectos: el objetivo de este cuadrante creemos que es facilitar (incubar) la creación de ventajas competitivas en las empresas, tanto públicas como privadas, para poder generar riqueza en mercados globales, maduros o no, en situaciones de involución o crisis económica. Por ejemplo, aquí tiene sentido establecer estímulos fiscales que promuevan la internacionalización de sectores y empresas nacionales en momentos de recesión económica: ingenierías, constructoras, etcétera.

Insistimos, esta propuesta ni pretende ser exhaustiva ni tampoco resultar “doctrina” inviolable. Antes al contrario. Entendamos estas palabras en un contexto puramente informal y de apertura a nuevos modos de mirar nuestra realidad política.

Les invitamos a la reflexión …

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Buenas días,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, página 196:

<<Piense en una compañía como Apple: no existe ninguna otra compañía en el mundo de las tecnologías menos centrada en mantenerse a la altura de lo que las demás empresas están ofreciendo. Al contrario, Apple se centra en construir algo completamente nuevo y excepcional, y luego en perfeccionarlo en la medida de lo posible.

La competencia de Apple, por otro lado, parece trabada en una lucha inacabable para darle alcance. Después de que Apple lanzara el iPhone, en 2.007, BlackBerry quiso andarle a la greña creando el Storm, que reproducía muchas de sus características. Sin embargo, antes del lanzamiento del Storm, el iPhone ya había superado varios ciclos de repetición y a BlackBerry le resultó muy difícil competir. Hasta la fecha, Apple ha vendido más de 50 millones de iPhone en todo el mundo.

Siguiendo la misma tónica, en lugar de intentar competir directamente con fabricantes de productos portátiles como Asus, HP y Dell en la categoría de los netbook, Apple evitó el mercado durante años. Hasta que lanzó el iPad en 2.010, una oferta que redefinió el mercado, porque no competía directamente con los netbooks que ya existían intentando imitar sus características. Durante los dos primeros meses de existencia del producto, la empresa vendió más de 2 millones de unidades. Al elegir innovar en lugar de competir, Apple se hizo con una cuota de liderazgo en un mercado muy competitivo.

Cada mejora que realiza en su flujo de valor pone trabas para que sus competidores potenciales no puedan igualarle. Si incrementa su capacidad de crear y entregar un valor con profesionalidad y eficacia, será más difícil para sus competidores vencerlo con sus mismas armas.

Por cada valor que entrega y cliente servido, a la competencia le resulta más difícil reproducir su oferta. No se centre en competir, céntrese en entregar un valor más preciado. Sus competidores ya se ocuparán de sí mismos.>>

Según kaufman, las empresas líderes no son aquellas que deciden emplear sus recursos en hacerse con el pedazo de cuota de mercado más grande, sino aquellas que tienen por misión generar (explorar para explotar) nuevos mercados, todavía vírgenes, y, después, mantenerse como líderes indiscutibles en el mismo, ganando eficiencia operativa, como verdadera ventaja competitiva.

En suma, en el ejemplo de Kaufman, son dos elementos los que entran en juego:

  1. Capacidad para innovar buscando océanos azules, en los que no existe competencia, creando nuevos segmentos de mercado que ninguna otra compañía haya explotado.

  1. Una vez tomada posición, acelerar el proceso de excelencia operativa, mediante la mejora continua y búsqueda de la eficiencia en los procesos de trabajo. De esta forma, el modo de explotación de las operaciones se convierte en ventaja competitiva difícil (o imposible) de imitar.

Es decir, la búsqueda de la excelencia operativa tiene sentido como ventaja competitiva cuando soy líder en el mercado en el que compito, porque a medida que genero más excelencia, las barreras de entrada que tienen que superar mis competidores son más grandes y fuertes. En cambio, si participo en el mercado en segunda o tercera posición, la carrera por la excelencia operativa nunca resultará en ventaja competitiva.

Llegados a este punto, el siguiente paso es identificar los elementos o factores que permiten ganar eficiencia operativa:

  • Factores relacionados con el volumen de producción:

    • Economías de Escala.
    • Grado de utilidad de la capacidad productiva instalada.
    • Economía de aprendizaje.
  • Economías de alcance (integración de actividades para la obtención de sinergias).

  • Diseño del producto/servicio.

  • Diseño del proceso productivo

    • Eficiencia del proceso productivo, al utilizar menor cantidad de algún factor productivo sin utilizar más de cualquier otro.
    • Costes de los factores productivos.
      • Localización.
      • Acceso privilegiado a factores productivos de bajo coste.
      • Configuración de la cadena de valor.
      • Innovación de proceso.
    • Eficiencia directiva.

De todos ellos, me voy a detener en dos, que para los profesionales de recursos humanos resultan de especial relevancia: Economía de Aprendizaje y la Eficiencia Directiva.

  • Curva de Aprendizaje:  hace referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien, aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Las economías de costes derivadas de la experiencia provienen de aprender haciendo (learning by doing): cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. Por lo tanto, las variables que potencian la evolución de la Curva de Aprendizaje son:

    • Disponer de profesionales que conocen muy bien la organización y los procesos; en suma, tener expertos en los sistemas de trabajo.

    • Saber trabajar en equipo.

    • Desarrollar un sistema social que acelere el aprendizaje colectivo, donde se combina Reflexión (de la experiencia pasada) y Acción (para cambiar la inercia de los acontecimientos). 

  • Eficiencia Directiva: el estilo directivo es una variable determinante en el estado motivacional de los empleados. Los empleados, en función del modo en que son dirigidos, deciden el grado de esfuerzo a realizar en su puesto de trabajo y compromiso con la organización. 

En consecuencia, podemos afirmar que la contribución de la dirección de recursos humanos a la estrategia de las compañías, en su determinación por generar ventajas competitivas, pasa inexorablemente por:

  •     Potenciar la calidad directiva de los managers.

  •     Favorecer la excelencia en la gestión de las operaciones, ajustando el perfil de los profesionales (su madurez profesional) al perfil de los puestos, mediante un plan de capacitación concienzudo y comprometido con los ratios de eficiencia de los procesos. En suma, se trata de arremangarnos y bajar a la arena del día a día, asumiendo riesgos, ¡por supuesto!, e intentando contribuir, con humildad, mucha humildad, a la mejora de los resultados de las operaciones desde nuestra perspectiva, que no es otra que:

    * La gestión de la formación en habilidades técnicas/tecnológicas, organizativas y de trabajo en equipo.

     * La dinamización del aprendizaje colectivo: identificar y documentar el conocimiento tácito para volverlo explícito, y dejarlo disponible al servicio de la organización. 

IT&People pretende convertirse en vuestro aliado en la gestión de la Curva de Aprendizaje de aquellas operaciones core de la compañía orientadas a la explotación de océanos azules y en la Capacitación Directiva de los Managers. En estos lindes, tener por seguro que somos como Apple: si  no lo creéis, ¡probadnos!

 ¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

     Luís M. La Haba Panadero

     609.22.93.68

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Hola, en este Post, deseo compartir con vosotros el link a un artículo que me ha parecido interesante:

http://www.mujeresconsejeras.com/cinco-ventajas-economia-digital/2011/10/11/

El artículo se titula las 5 ventajas de la economía digital de Elena Gómez Del Pozuelo.

Comienza el texto reconociendo el estado de ánimo actual: desconcierto e incertidumbre ante un mercado extremadamente lábil, donde todos los paradigmas laborales están en cuestión, de manera permanente, y en continua transformación, como magma incandescente, de forma indefinida, sin saber muy bien hacia dónde.

Por lo tanto, la primera buena noticia es que, ante un entorno como el descrito, esa desagradable vivencia fenomenológica (de desconcierto e incertidumbre), a la que hace referencia el artículo, es previsible y normal.

La propuesta de Elena Gómez es señalar a la crisis como la causante de haber abocado a todos hacia una reingeniería profunda de las formas tradicionales de hacer negocio, buscando estructuras de costes más ligeras y reducidas, como estrategia medular para conseguir ventajas competitivas que nos permitan subsistir en un mercado tan complejo como el actual. Explica la autora que no hacerlo conlleva el riesgo de, paulatina e indefectiblemente, debilitarnos, como ha ocurrido con sectores tradicionales: viajes, música, prensa, editoriales, etc.

Así mismo, nos sugiere que fijemos nuestra mirada en las empresas que, en el momento actual, están reforzando su posición competitiva, y nos anima  a formularnos la siguiente pregunta: ¿Qué están haciendo hoy en día las empresas que crecen?

En su opinión, las empresas de éxito, en el entorno actual, son aquellas que reúnen las siguientes características

1. Construyen estrategias globales y las ejecutan desde un enfoque local, de     cercanía con el cliente (siguiendo una política de proximidad y flexibilidad).

2. Desarrollan negocios escalables, capaces de generar ingresos de forma mucho más rápida de lo que crecen los costes, con base en las estructuras virtuales en la red.

3. Transforman los costes fijos en costes variables (trabajando bajo el paradigma On-Demand).

4. Ofrecen una propuesta de servicio verdaderamente diferencial, única.

La mayoría de las empresas, hoy en día, están nadando en Océanos Rojos,  <<mercados teñidos por la sangre de los enfrentamientos corporativos donde los beneficios siempre son más limitados>>  (Kim y Mauborgne).

En cambio, la empresas de éxito son capaces de salirse del ecosistema hostil en el que nacen y navegar hasta un Océano Azul, en el que no existe la competencia, creando un nuevo segmento de mercado que ninguna otra compañía haya explotado. Por ejemplo, la Wii consiguió expandir la videoconsola a mercados que antes no tenía: mujeres, personas de más edad, etc.

5. Refuerzan y explotan más intensamente Internet como canal efectivo de ventas.

En suma, las empresas que crecen no se oponen ni intentan limitar el desarrollo del negocio en la red; antes al contrario,  utilizan la potencia que ofrece la Economía Digital para realizar transformaciones profundas de su modelo de negocio.

Hace varios años, me comentaba una persona que en los mercados operan fuerzas tan poderosas que nos pueden literalmente aplastar si decidimos oponernos a ellas;  por lo que la cuestión clave, cuando existe manejada, es qué posición tomo para cabalgar sobre la ola del cambio y no ser fagocitado por la virulencia de las aguas.

Esta es la segunda buena noticia: en un océano rojo y con mar de fondo embravecido, si somos capaces de tomar la posición correcta, además de sobrevivir y poder visualizar océanos azules en el horizonte, puede que hasta disfrutemos de la emocionante experiencia que es hacer surf en momentos de crisis. Tan sólo tenemos que ganar cintura y sentido del equilibrio.

¿Qué opináis?

Por otra parte, aprovecho el envío para comentaros que estoy liderando el todavía incipiente Proyecto Empresarial IT&Poeple, Consultora Tecnológica de Recursos Humanos (609.22.93.68) que pretende convertirse en vuestro aliado para facilitar o dinamizar la revolución de los océanos azules.

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

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