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Posts Tagged ‘Motivación’


¡Buenos días!

En esta ocasión deseo repasar con vosotros la investigación que en 1957 realizó el doctor Martin E. P. Seligman, consistente en administrar descargas eléctricas a dos pobres perros en dos diferentes escenarios:

  • Uno, en donde era posible evitar las descargas, al disponer de la opción de pulsar con el hocico una palanca que se encontraba en el interior de la jaula.

  • Otro en donde eran ineludibles. Hiciese lo que hiciese el sufrido perro, nada podía hacer por evitar la molesta descarga, recibiendo inexorablemente la misma.

En una segunda fase del experimento, pusieron a ambos perros en una jaula de dos compartimentos separados por una barrera. Uno de los compartimentos tenía el piso electrificado y el otro no, y la altura de la barrera permitía a los perros saltar de un lado al otro de la jaula.

Se introdujeron, en un primer momento, los perros que habían podido interrumpir las descargas eléctricas en la primera fase. Éstos, aprendieron a saltar al lado no electrificado cuando aparecían las descargas.

Posteriormente, se metieron en la jaula a los sufridos perros que no habían podido eludir las descargas. En este caso, los animales se echaron en el piso y recibieron pasivamente las descargas eléctricas, una tras otra.

A este fenómeno, Seligman lo denominó Indefensión Aprendida y lo definió como la dificultad o incapacidad para aprender respuestas que producen alivio o respuestas adaptativas.

Este concepto ha sido utilizado con frecuencia en estudios sobre la depresión en humanos; no obstante, además de tener utilidad clínica, creo que también puede ser empleado para analizar y comprender algunas situaciones laborales.

¿Cómo, de qué manera? Al igual que en el experimento, la indefensión aprendida en humanos es fruto de las condiciones del entorno de aprendizaje, es decir es una respuesta a la condiciones del entorno. Por lo que podría ocurrir que esos comportamientos que no nos gustan de nuestros colaboradores: apatía, desmotivación, rendimiento insuficiente, falta de compromiso, pasividad, reactividad (versus pro-actividad), etc., también resulten ser simples respuestas a un entorno organizativo que les ha abocado a las mismas, como modos eficaces de sobrevivir en el contexto profesional que nosotros mismos, como managers, estamos generando.

Seamos más explícitos con un ejemplo.

Imaginémonos que somos un técnico de recursos humanos novel, con un año de antigüedad en el departamento. Trabajamos junto con otras dos personas y tenemos un jefe orientado a la tarea, obsesionado por la planificación y organización, y volcado hacia estamentos superiores. Nos reunimos una vez a la semana, en un despacho grupal. El jefe afirma, una y otra vez, que la vorágine del día a día no le permite tener reuniones individuales. El despacho grupal está soportado y dirigido por una ingente y majestuosa hoja Excel, llena de números y fechas ilegibles. Cuando los objetivos y plazos no se alcanzan, observamos cómo crecen las curvaturas de las fauces de nuestro jefe, en un acto instintivo de contención emocional. Así mismo, vemos que nuestros compañeros bajan la cabeza en señal de sumisión. Hasta que un día, uno de ellos, el más avezado y de mayor valía profesional, comienza a sugerir dudas razonables sobre las instrucciones del jefe. Poco tiempo después, esa persona está despedida. En consecuencia, hemos aprendido que es mejor tener la boca cerrada y dejar que las cosas sucedan. Sabemos que una vez a la semana nos toca el rapapolvo de turno, pero después: ¡una semana de tranquilidad! Si te acostumbras (aprendes) a ello, resulta que no es tan malo.

Pasado un tiempo, un día, por mera casualidad, escuchamos a nuestro jefe decir al teléfono: chico, es que a los profesionales de hoy en día no hay Dios que los entienda. Mira que me esfuerzo por darles información y ser preciso en lo que hay que hacer. Pero nada, no dicen nada, no aportan nada. Parece que la sangre no corre por sus venas. Y cuando hay alguno, un poquito más espabilado, de esos que merece la pena, resulta que me sale respondón. En suma, que profesionales como nosotros ya no quedan. ¡Tiempos pasados fueron mejores! ¿Será mucho pedir diligencia, compromiso y responsabilidad? Creo que no, porque yo me crie en ese contexto, de ruda disciplina y abnegación absoluta. Pero, a la luz de los hechos, tozudos e irrefutables, está claro que las nuevas generaciones son de papel, con pájaros en la cabeza y en continua ensoñación.

Esa noche, entre sudores fríos y pesadillas diversas, apenas conciliamos el sueño. El lunes, a primera hora, solicitamos una reunión al jefe, para contarle lo que opinamos sobre los proyectos en curso del departamento, sin hacer mención a la conversación telefónica de la semana pasada. Al día siguiente hallamos encima de nuestra mesa la carta de despido.

¿Estáis de acuerdo? ¿Qué os sugiere todo ello?

¡Os deseo un buen fin de semana!

Luis Manuel La Haba Panadero

http://www.itandpeople.com/

609 22 93 68

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Buenos días,

En esta ocasión, os adjunto un artículo que hemos publicado Marian Paredes, Gerente de RRHH de GT Motive, y un servidor en la revista Training and Development Digest, en el volumen de marzo de este año, titulado: Gestión Socio-Laboral y las Nuevas Tecnologías.

Marian Paredes es una gran profesional con la que he tenido el placer de trabajar durante casi tres años, durante los cuales he aprendido y disfrutado con su compañía.

El origen del artículo es contar la implantación de una red social, con filosofía web 2.0, como herramienta útil de Gestión Socio-Laboral.

Fiel a sí misma, decidida como siempre, y con el apoyo incondicional de su Director General, Pepe Castelo, Marian, junto con otros colegas del Comité de Dirección, dinamizaron la implantación de la red social Planet GT en su organización. Los principios rectores con los que construyeron esta herramienta de gestión de expectativas socio-laborales fueron:

  • Libertad de participación y en los comentarios.

  • Voluntariedad.

  • Provocación, favoreciendo la puesta en común de los asuntos que realmente preocupan a la plantilla. Si acaso, la única limitación reside en el máximo cuidado de las formas, en un entorno de respeto absoluto, como único medio para poder discutir, sin tapujos ni medias tintas, sobre el fondo de los problemas. Eludir o no prestar atención al fondo de preocupaciones y expectativas de nuestra plantilla es el caldo de cultivo idóneo para la radicalización de los asuntos laborales.

Tras seis meses de recorrido, los resultados arrojan lecciones interesantes:

  • La red social resultó un buen canalizador de las expectativas de los empleados.

  • El índice de frecuencia de conversaciones cruzadas (transversales), e intercambio de información creció de manera significativa.

  • Exigió a los mandos un estilo de liderazgo diferente y nuevo, más abierto y dialogante.

  • La Liberalización de la comunicación interna demandó un posicionamiento diferente de los interlocutores sociales.

  • La gestión en tiempo real, resultó una plataforma eficiente para coadyuvar cambios organizativos.

¡Enhorabuena por ello, Marian!

¿Qué opináis?

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Buenos días,

Durante las pasadas fiestas navideñas nos hemos cruzado mensajes felicitándonos. En esta ocasión, quiero compartir con vosotros la felicitación navideña de Master Management.

Decía así:

No hay que ser agricultor para saber que una buena cosecha requiere de buena semilla, buen abono y riego constante. También es obvio que quien cultiva la tierra no se queda mirando a la semilla sembrada y grita con todas sus fuerzas: “¡Crece de una vez!”

Hay algo muy curioso que sucede con el bambú japonés y que lo transforma en no apto para impacientes:

• Se siembra la semilla, se abona y se riega constantemente.

• Durante los primeros meses no sucede nada apreciable.

• En realidad no pasa nada con la semilla durante los primeros siete años, a tal punto, que un cultivador inexperto estaría convencido de haber comprado semillas no fértiles.

• Sin embargo, durante el séptimo año, en un período de sólo seis semanas la planta de bambú crece más de 30 metros.

¿Tardó sólo seis semanas en crecer? No.

La verdad es que se tomó siete años y seis semanas en desarrollarse. Durante los primeros siete años de aparente inactividad, este bambú estaba generando un complejo sistema de raíces que le permitirían sostener el crecimiento que iba a tener después de siete años.

En la vida cotidiana, muchas personas y organizaciones tratan de encontrar soluciones y triunfos rápidos, sin entender que el éxito es simplemente resultado del crecimiento interno y que requiere tiempo.

Quizás por la misma impaciencia, muchos de aquellos que aspiran a resultados en corto plazo, abandonan súbitamente justo cuando ya estaban a punto de conquistar la meta. También en muchas ocasiones estaremos frente a situaciones en las que creeremos que nada está sucediendo. Y esto puede ser extremadamente frustrante.

Quienes no se dan por vencidos, van gradual e imperceptiblemente creando los hábitos y el temple que les permitirá sostener el éxito cuando éste al fin se materialice. El triunfo no es más que un proceso que lleva tiempo y dedicación. Un proceso que exige aprender nuevos hábitos y nos obliga a descartar otros.

Un proceso que exige cambios, acción y formidables dotes de paciencia.

Os reconozco que, tras su lectura, me quedé pegado a la silla, intentando asimilar el torrente de ideas que tan original y diferente felicitación me estaba evocando. Y, en especial, una idea: la impaciencia por los resultados a corto genera escasez de recursos a futuro.

En un ejercicio de autocrítica, me pregunté cuántas veces había abandonado un proyecto por no ver los resultados que esperaba, aburriéndome, cayendo en el pesimismo, y abandonando el mismo por la ansiedad que iba atesorando.

Lleno de curiosidad, comencé a buscar noticias al respecto, hallando dos informaciones que considero relevantes y que comparto con vosotros:

1. Malcolm Gladwell, en su libro Outliers, encontró que el tan venerado Talento, siendo necesario para alcanzar el éxito, no es suficiente. Además se necesita Entrenamiento. Dice el autor que el éxito de Bill Gates, The Beatles, entre otros, lo alcanzaron porque además de disponer de Talento, dedicaron, como mínimo, diez mil horas a Practicar su técnica o profesión, buscando la excelencia en la ejecución como pasaporte para la consecución de sus logros.

A este respecto, pensar que diez mil horas son 416 días. Si un año tiene 220 jornadas laborales, significa que una persona, para ser excelente en su trabajo, necesita, como mínimo, dos años de duro entrenamiento.

2. Por otra parte, lejos de hacer de rancio profeta, recordemos el Génesis 41:29-30 He aquí vienen siete años de gran abundancia en toda la tierra de Egipto. Y tras ellos seguirán siete años de hambre; y toda la abundancia será olvidada en la tierra de Egipto, y el hambre consumirá la tierra.

Bastante más tarde, Joseph Clément Juglar, médico y economista francés, tras varios años de análisis estadísticos, demostró que las crisis económicas no son sucesos casuales, sino parte de una fluctuación cíclica de la actividad comercial, industrial y financiera, y que los períodos de prosperidad y crisis se seguían unos a otros, como señala el Génesis, a través de lo que denominó ciclos económicos. En reconocimiento a su trabajo estadístico, se ha dado su nombre al ciclo medio, de ocho años y medio de duración en promedio, el Ciclo de Juglar, el básico de la actividad económica en el capitalismo.

En suma, es claro que hay ciclos económicos. Así nos lo indica la naturaleza, la religión y la economía. Por lo que aprovechemos la época actual, de vacas flacas, con menor actividad, para entrenar (enraizar) los nuevos hábitos que se requerirán en el futuro de los RRHH.

Por último, insistir en no darnos por vencidos y, como decía la felicitación navideña, vayamos gradual e imperceptiblemente trabajando nuestros hábitos y temple personal como medio para materializar el éxito que está por venir ¡Seguro!

Y mientras tanto, mientras echamos raíces, disfrutemos con ello 😉

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

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En esta ocasión, comparto con vosotros un artículo que hemos publicado Ángela Gorostizu y un servidor en el suplemento de noviembre de la Revista Capital Humano titulado: Nuevos tiempos, nuevas estrategias. Reenfoquemos la evaluación del desempeño.

En el mismo, reflejamos las opiniones de Marian Hurlé (Grupo SEM) y Elena Trabanco (CAFENTO) sobre el enfoque de evaluación del desempeño que proponemos en el artículo. Por lo que les agradecemos, muy especialmente, su colaboración. GRACIAS.

El objetivo del artículo es ofrecer un marco de análisis estratégico útil a la hora de abordar el diseño del proceso de evaluación del desempeño en nuestras compañías.

Para ello, hemos recurrido a Porter y su modelo de análisis estratégico.

Señala Porter que las empresas, dentro de su búsqueda de ventajas competitivas, pueden tomar posición por dos vías diferentes:

1.- Búsqueda de ventajas competitivas por el lado de los costes, creando más valor que sus competidores e incurriendo en un coste inferior. En esta estrategia, la clave reside en la obtención de la máxima EFICIENCIA posible en la asignación de los recursos y explotación de los mismos. Para ello, se ha de priorizar aquellas inversiones que tengan una mayor incidencia en la reducción de los determinantes estructurales del comportamiento de los costes, a través de: estandarización de procesos, economías de escala, saturación de la capacidad productiva instalada, aceleración de las curva de aprendizaje (economía del aprendizaje), etc.

 2.- Búsqueda de ventajas competitivas por el lado de la diferenciación: creando más valor que sus competidores y, al mismo tiempo, alcanzando un beneficio percibido superior, de modo que el sobre precio que es capaz de cobrar está por encima del sobre coste en que incurre. La estrategia de diferenciación persigue lograr que el mercado acepte un producto a un precio superior a la competencia, o tenga más demanda a igual precio. Para ello, su esfuerzo inversor está orientado a eludir la homogeneidad con respecto a la competencia, a través de la potenciación de la función de I+D+i, buscando productos y/o servicios novedosos y diferentes al pool de los ya existentes.

Pues bien, con este marco de análisis y nuestra obsesión por alinear las políticas y procesos de recursos humanos con la estrategia de la compañía, consideramos que el enfoque, a la hora de abordar el proceso de evaluación del desempeño, ha de tener presente cuál de estas dos estrategias es la que ha tomado mi organización.

 1.- De tal modo que, si la estrategia es la búsqueda de la eficiencia, el enfoque de evaluación del desempeño más adecuado es la utilización de lo que hemos denominado MATRICES de evaluación, donde se valoran Funciones y Tareas del puesto (y no competencias), particularmente útiles en las áreas donde es aplicable la estandarización de procesos.

2.- En cambio, si la estrategia es la búsqueda de diferenciación, las competencias permiten identificar y medir lo que hace diferente a una organización de otras. Por lo que, si hemos elegido este enfoque, sería un craso error buscar en el catálogo de competencias de nuestra competencia nuestras propias competencias. Antes el contrario, el análisis de valor procede de un análisis interno y profundo, buscando el verdadero core (ADN) de nuestras organizaciones.

En suma, el enfoque de MATRICES de Evaluación del Desempeño está orientado a mejorar el RENDIMIENTO Organizativo (y, en consecuencia, la productividad); y, el enfoque de Evaluación por Competencias busca  la mejora del proceso de aprendizaje organizacional.

 ¿Qué opináis?

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Buenas tardes,

Como os comenté en el último post, en esta ocasión os propongo continuar desarrollando el artículo de BCG, de la ocasión anterior titulado Creating a New Deal for Middle Managers, sobre cómo gestionar el compromiso de nuestra plantilla.

Los autores definen el Compromiso como la voluntad de los empleados para poner su tiempo a disposición, y de manera discrecional, de los objetivos corporativos. En consecuencia, señalan que un modo de evaluar el compromiso es medir el grado de Participación de la plantilla con propuestas de mejora orientadas a incrementar los resultados de negocio.

A continuación, señalan que el Compromiso es el resultado de un delicado equilibrio entre la Motivación de los Empleados y la Disciplina.

Defienden que los empleados están más comprometidos con la organización cuando tienen la oportunidad de contribuir a la mejora o desarrollo de negocio no por obligación, si no por decisión personal propia, porque su trabajo es importante para ellos, por cuanto les satisface profesional y personalmente. A esto le llaman motivación.

Por el contrario, conceptualizan la disciplina como el conjunto de sistemas, políticas y prácticas que aumentan la rendición de cuentas.

Cuando la motivación y la disciplina se combinan de manera adecuada, comentan los autores que los empleados se entusiasman con su trabajo y la organización,  sintiéndose responsables de lo que hacen y recompensados por lo que consiguen.

Más específicamente, identifican cuatro elementos estructurales del compromiso de los empleados:

Objetivos y Aspiraciones (Expectativas): los empleados necesitan entender cómo se combinan y satisfacen al tiempo los objetivos empresariales y las expectativas personales (cuál es el marco de relación que regula la satisfacción de las necesidades de negocio a través de la satisfacción de las necesidades personales), y deben comprender y creer en la visión y los valores corporativos.

Rendición de Cuentas y Colaboración: los colaboradores necesitan guías claras que les indiquen cuáles son sus responsabilidades y, a la par, un ambiente de trabajo cooperativo y receptivo a sus aportaciones.

Gestión del Desempeño y Reconocimiento: los empleados necesitan ser guiados por los sistemas de gestión del rendimiento, donde se establecen los objetivos a conseguir y la pautas de obtención de feedback para monitorizar el avance, así como programas de reconocimiento que estimulen la auto-exigencia, premien el desempeño ejemplar y faciliten la promoción profesional.

Capacidad de Liderazgo e Interacción: los colaboradores tienen que trabajar para un jefe que ofrece oportunidades de feedback  y desarrollo profesional, y que es honesto, alentador y abierto a recibir retroalimentación de su equipo.

Con estos elementos, los autores construyen un marco resumen de gran alcance para la alta dirección, con el objeto de que, sobre ello, puedan construir planes de gestión del compromiso como medio, de valor estratégico, para incrementar el rendimiento corporativo.

Ciertamente, cuando leía este apartado del artículo, no pude dejar de analizarlo bajo el Liderazgo Situacional, donde el comportamiento de éxito del Líder se describe en función de la combinación adecuada de Comportamiento de Tarea y Comportamiento de Relación con respecto al nivel de Madurez Profesional de los colaboradores. De algún modo, creo que en la base del artículo de BCG subyace el Liderazgo Situacional.

 ¿Qué opináis?

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Buenos tardes,

Durante las dos últimas semanas he tenido la oportunidad de leer un interesantísimo artículo, de julio de 2.010, de BCG (The Boston Consulting Group), titulado: Creating a New Deal for Middle Managers. Empowering a Neglected bus Critical Group.

El artículo es fruto de la encuesta realiza por BCG y WFPMA (World Federation of People Management Associations) a 5.500 ejecutivos en más de 100 países y más de 150 entrevistas con directivos seniors.

La primera conclusión del estudio revela un problema de Compromiso Global: es un hecho cierto la pérdida de participación de los empleados durante la recesión económica, señala BCG y WFPMA.

Continua el artículo afirmando que de un análisis más detallado de los resultados se obtienen dos importantes conclusiones:
1. Los empleados no están especialmente satisfechos con el comportamiento de sus empresas en tres grandes áreas:
a. La Gestión del Rendimiento: cómo las organizaciones establecen los objetivos, dan feedback y vinculan los planes de acción a los resultados.
b. Los Sistemas de Reconocimiento: formas de reconocer y recompensar el alto desempeño.
c. Las Capacidades de Liderazgo en toda la organización.
2. La segunda conclusión es que la disminución de la participación fue más dramática entre los Mandos Intermedios.

Recuerdan los autores, al inicio del mismo, que los Mandos Intermedios son fundamentales para mejorar la participación y el rendimiento empresarial. Defienden que los MMII comprenden la visión que emana de la parte superior de la organización y sienten el dolor en la parte inferior. Por lo que, si no cuentan con el apoyo de la Alta Dirección o no cuentan con las herramientas adecuadas para su trabajo, ponen en serio riesgo la organización del futuro.

Más tarde, explica el artículo, que el rol de los Mandos Intermedios incluyen las siguientes Áreas de Responsabilidad (o funciones):
1. Traducen la estrategia en planes de negocio.
2. Se comunican con los empleados
3. Administran el negocio y a las personas.

En suma, actúan como puentes o enlaces entre la alta dirección y el personal de base. Por lo tanto, deben ser:
1. Comunicadores efectivos.
2. Ejecutores excelentes, haciendo que las cosas sucedan.
3. Y constructores de confianza.

Según los autores del artículo, ser MMII es una posición cada vez más difícil, que no suele estar plenamente reconocida en muchas organizaciones.

¿Qué está incrementando el grado de dificultad de la dirección intermedia? De acuerdo con la investigación, los MMII se están enfrentando a un desafío particular que cada vez se hace más grande: el incremento de la presión de la alta dirección para lograr resultados ambiciosos con menos recursos versus la presión de los equipos de trabajo que no son capaces de comprender las decisiones que toma la alta dirección.

El riesgo que corren las organizaciones es que éste interfaz (los MMII) sean aplastados en el medio por el choque o conflicto de intereses entre la alta dirección y los equipos de trabajo.

¿Cómo se puede reparar el enlace entre la alta dirección y los equipos de trabajo?
Los autores proponen tres modos:
1. Las empresas tienen que reconocer que el contrato social entre empleadores y empleados se ha debilitado. Los empleados están menos dispuestos a cambiar su esfuerzo y lealtad porque con la crisis han visto reducida su compensación, han sido reconocidos en menor número de ocasiones y han visto mermado su crecimiento profesional.
2. Aunque los verdaderos responsables del compromiso de la plantilla es la alta dirección, tienen que contar con la ayuda de los MMII para su gestión en el día a día.
3. Las empresas deben establecer un Nuevo Marco de Relación con los Mandos Intermedios, en el que se definan nuevos roles, responsabilidades, herramientas operativas útiles y el respeto de la alta dirección a su labor.

A continuación, los investigadores proponen cuatro pilares sobre los que construir el Nuevo Marco de Relación con los MMII:
1. Retar a la organización, aplanando la pirámide organizativa (reducción del número de niveles jerárquicos) y ampliando las responsabilidades de los MMII. De este modo, los mandos medios estarán más cerca de la alta dirección para comprender las estrategias, y de los empleados y clientes para tomar el pulso al entorno. Por ello, los autores proponen la siguiente regla: una empresa con más de ocho capas y menos de ocho ámbitos de control o áreas de resultados por mando será lenta.
Concluyen este apartado señalando que las empresas deben orientar los sistemas de evaluación del desempeño y reconocimiento a que los MMII tomen la iniciativa en su rol de enlace dentro de la organización. Y terminan afirmando que exigir el cumplimiento de los objetivos sin reconocimiento es una receta para el fracaso.
2. Facultar a los MMII, dotándoles de la autoridad necesaria para tener éxito. Comienzan los autores señalando que los mandos intermedios tienen la responsabilidad pero no autoridad, o se pierden en una organización matricial, con roles y responsabilidades poco claras. Ellos están en un tiroteo con una sola bala en el revólver. Y, a continuación, explican el para qué de la autoridad: para que los MMII puedan hacer cambios en la organización, gestionar el rendimiento de la plantilla, compensar y reconocer el esfuerzo y compromiso, y crear verdadera oportunidades de desarrollo para sus empleados.
3. Potenciar el Liderazgo de los MMII para que cuenten con la capacitación y herramientas para gestionar eficazmente.
4. Aprovechar el poder de los MMII para que puedan transmitir la misión de la empresa y la visión, y ayudar a transformar la organización. Aquí, vuelven a insistir en la necesidad de establecer programas de reconocimiento específicos para los MMII.

En suma, si queremos recuperar el compromiso perdido de la plantilla, estamos obligados a Retar, Facultar, Capacitar y Dejar Hacer a nuestros mandos intermedios en el difícil arte del Enlace, nunca exento de conflictos de intereses, reconociendo su esfuerzo y celebrando los éxitos.

De otro lado, un buen amigo y buen profesional de los RRHH, Julio Rodríguez Díaz, me ha explicado, en torno a una humeante taza de café, que textos de más de 400 palabras resultan tediosos y aburridos. Por lo que, dado que llevo más de 900, no continuo desarrollando el artículo de BCG, y dejo para otro viernes el abordaje del último punto del mismo: cómo gestionar el compromiso de nuestra plantilla.
Y, por último, os propongo que el próximo fin de semana os acerquéis al videoclub y alquiléis The company men (John Wells, 2010). En este film se analiza las consecuencias de la crisis sobre un grupo de hombres que representan distintas clases sociales. Por un lado, dos ejecutivos (Ben Affleck y Chris Cooper) con un ritmo de vida alto, pero al fin y al cabo peones en una empresa, fácilmente prescindibles. En otro estatus, por encima de ellos, otro ejecutivo (Tommy Lee Jones) con un nivel de vida aún mayor, de esos que viajan en jet privado, y que a pesar de estar en contra de los despidos de la empresa, tiene que tragar con ello. El tratamiento de la temática que realiza el director, en mi opinión, correcto, nos permite visualizar durante la trama la desconexión entre empleados y mandos con las empresas, fruto de un entorno económico voraz.
¿Qué opináis?
¡Os deseo una estupendo fin se semana!

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