Feeds:
Entradas
Comentarios

Posts Tagged ‘Luis La Haba’


Hola,

Durante las dos últimas semanas he tenido la oportunidad de leer un interesantísimo artículo McKinsey titulado: Strategy Under Uncertainty.

El objetivo del mismo es ofrecer un marco de referencia para tomar decisiones estratégicas de forma sistemática en condiciones de incertidumbre, con el objeto de adaptar la estrategia a entornos inciertos.

Dicho así, parece que la pertinencia del mismo, en los tiempos que corren, viene como anillo al dedo. Lo curioso del asunto es que este artículo fue redactado en 1997¡!

El marco de referencia para el análisis estratégico que pergeñan los autores del artículo, parte de la diferenciación de cuatro entornos diferentes de incertidumbre, requiriendo cada entorno estrategias diferentes:

Primer nivel: un futuro bastante claro. Nivel donde la incertidumbre residual es irrelevante para la toma de decisiones estratégicas. En términos estadísticos, supone que las variables o factores que manejan los managers explican la mayor parte de la variabilidad en los hechos. Es decir, la varianza explicada con los modelos de actuación es alta. En este escenario, según los autores, es suficiente, para el análisis estratégico, la utilización de herramientas estándar: investigación de mercado, análisis de la estructura de costes de los competidores, análisis de la cadena de valor, etc.

Segundo nivel: los futuros alternativos. Estadio de incertidumbre donde el futuro puede ser descrito en pocos escenarios discretos difíciles de predecir; es decir, el análisis estratégico puede identificar unas pocas alternativas de actuación diferentes y establecer probabilidades de qué ocurrirá en un escenario u otro. Señalan los autores que los managers deben desarrollar los escenarios discretos sobre la base de su comprensión sobre cómo la incertidumbre residual puede evolucionar, para posteriormente volver al análisis clásico en cada escenario.

Tercer nivel: una gama de futuros. Explica el artículo que, en este caso, existen una serie de variables o factores clave que definen un continuum de resultados posibles, pudiendo la realidad acabar en cualquier punto de ese continuum. A diferencia del nivel anterior, aquí no hay escenarios discretos naturales, pero caben algunas reglas generales de actuación: reducción del continuum a cuatro o cinco escenarios alternativos, a modo de rangos probables de resultados futuros, sobre los que identificamos alternativas de actuación factibles.

Cuarto nivel: la verdadera ambigüedad. Nivel en el que resulta imposible identificar, y mucho menos predecir, todas las variables relevantes que definen el futuro. Defienden los autores que en este nivel el análisis es altamente cualitativo. Consideran que la clave del asunto está en identificar las variables tractoras que hacen evolucionar los mercados, así como los indicadores clave (KPI´s) de las variables tractoras para rastrear la evolución del mercado a lo largo del tiempo, intentando buscar patrones de comportamiento dentro de la propia evolución. Como señalan,  la esencia de este nivel estratégico reside en observar muy de cerca las posturas y movimientos de nuestros competidores.

A continuación, en el artículo se detallan las estrategias adaptativas más idóneas para cada nivel:

Así, en el nivel uno, consideran que es suficiente con innovaciones en productos o servicios que supongan mejoras incrementales en los sistemas de gestión sin cambiar los fundamentos del negocio.

En el segundo nivel, defienden una estrategia de modelado (construcción de nuevas capacidades)  para cada escenario probable, de modo que, cuando la circunstancia lo requiera, puedan cambiar de rumbo con rapidez al activar dichas capacidades.

En el nivel tres, definen la estrategia más idónea como reservarse el derecho a jugar. Dado que en este nivel es imposible pronosticar la evolución de la demanda, explican que las empresas de éxito dan un paso atrás, tomando una posición privilegiada que les permita otear el horizonte, y observan  la evolución del mercado esperando encontrar el momento idóneo donde jugar. Un aspecto que no toca el artículo pero que está relacionado con este nivel, es la necesidad de un profundo análisis interno de las empresas para identificar fortalezas y debilidades. Me explico. Cuando las empresas toman la opción de jugar es porque previamente ha identificado sus fortalezas internas y debilidades, y saben que para ese momento, esas fortalezas internas son ventajas competitivas.

En el nivel cuatro, la clave del éxito, según los autores, está en fijar los estándares del mercado, dicho de otro modo, en liderar el futuro, o más poéticamente, en esculpir la niebla. Al igual que en el caso anterior, aquí sigue siendo necesario el profundo análisis interno de las empresas, pero no suficiente. Además de una autocrítica atroz, casi insultante, resulta imprescindible, en este nivel, altos niveles de determinación y energía organizativa. Sin ello, no hay futuro. Y lo curioso de este asunto, y sobre el que llevo reflexionando largo tiempo, es que en estos momentos de incertidumbre máxima, donde no sabemos si volveremos a la peseta o acabaremos todos usando yuanes, parece que la respuesta más natural es quedarse expectante para ver qué ocurre y actuar en consecuencia. Pues bien, en este nivel, lo autores del artículo nos invitan a liderar el futuro.

¿Qué opináis?


Anuncios

Read Full Post »


Buenas tardes,

Como os comenté en el último post, en esta ocasión os propongo continuar desarrollando el artículo de BCG, de la ocasión anterior titulado Creating a New Deal for Middle Managers, sobre cómo gestionar el compromiso de nuestra plantilla.

Los autores definen el Compromiso como la voluntad de los empleados para poner su tiempo a disposición, y de manera discrecional, de los objetivos corporativos. En consecuencia, señalan que un modo de evaluar el compromiso es medir el grado de Participación de la plantilla con propuestas de mejora orientadas a incrementar los resultados de negocio.

A continuación, señalan que el Compromiso es el resultado de un delicado equilibrio entre la Motivación de los Empleados y la Disciplina.

Defienden que los empleados están más comprometidos con la organización cuando tienen la oportunidad de contribuir a la mejora o desarrollo de negocio no por obligación, si no por decisión personal propia, porque su trabajo es importante para ellos, por cuanto les satisface profesional y personalmente. A esto le llaman motivación.

Por el contrario, conceptualizan la disciplina como el conjunto de sistemas, políticas y prácticas que aumentan la rendición de cuentas.

Cuando la motivación y la disciplina se combinan de manera adecuada, comentan los autores que los empleados se entusiasman con su trabajo y la organización,  sintiéndose responsables de lo que hacen y recompensados por lo que consiguen.

Más específicamente, identifican cuatro elementos estructurales del compromiso de los empleados:

Objetivos y Aspiraciones (Expectativas): los empleados necesitan entender cómo se combinan y satisfacen al tiempo los objetivos empresariales y las expectativas personales (cuál es el marco de relación que regula la satisfacción de las necesidades de negocio a través de la satisfacción de las necesidades personales), y deben comprender y creer en la visión y los valores corporativos.

Rendición de Cuentas y Colaboración: los colaboradores necesitan guías claras que les indiquen cuáles son sus responsabilidades y, a la par, un ambiente de trabajo cooperativo y receptivo a sus aportaciones.

Gestión del Desempeño y Reconocimiento: los empleados necesitan ser guiados por los sistemas de gestión del rendimiento, donde se establecen los objetivos a conseguir y la pautas de obtención de feedback para monitorizar el avance, así como programas de reconocimiento que estimulen la auto-exigencia, premien el desempeño ejemplar y faciliten la promoción profesional.

Capacidad de Liderazgo e Interacción: los colaboradores tienen que trabajar para un jefe que ofrece oportunidades de feedback  y desarrollo profesional, y que es honesto, alentador y abierto a recibir retroalimentación de su equipo.

Con estos elementos, los autores construyen un marco resumen de gran alcance para la alta dirección, con el objeto de que, sobre ello, puedan construir planes de gestión del compromiso como medio, de valor estratégico, para incrementar el rendimiento corporativo.

Ciertamente, cuando leía este apartado del artículo, no pude dejar de analizarlo bajo el Liderazgo Situacional, donde el comportamiento de éxito del Líder se describe en función de la combinación adecuada de Comportamiento de Tarea y Comportamiento de Relación con respecto al nivel de Madurez Profesional de los colaboradores. De algún modo, creo que en la base del artículo de BCG subyace el Liderazgo Situacional.

 ¿Qué opináis?

Read Full Post »


Buenos tardes,

Durante las dos últimas semanas he tenido la oportunidad de leer un interesantísimo artículo, de julio de 2.010, de BCG (The Boston Consulting Group), titulado: Creating a New Deal for Middle Managers. Empowering a Neglected bus Critical Group.

El artículo es fruto de la encuesta realiza por BCG y WFPMA (World Federation of People Management Associations) a 5.500 ejecutivos en más de 100 países y más de 150 entrevistas con directivos seniors.

La primera conclusión del estudio revela un problema de Compromiso Global: es un hecho cierto la pérdida de participación de los empleados durante la recesión económica, señala BCG y WFPMA.

Continua el artículo afirmando que de un análisis más detallado de los resultados se obtienen dos importantes conclusiones:
1. Los empleados no están especialmente satisfechos con el comportamiento de sus empresas en tres grandes áreas:
a. La Gestión del Rendimiento: cómo las organizaciones establecen los objetivos, dan feedback y vinculan los planes de acción a los resultados.
b. Los Sistemas de Reconocimiento: formas de reconocer y recompensar el alto desempeño.
c. Las Capacidades de Liderazgo en toda la organización.
2. La segunda conclusión es que la disminución de la participación fue más dramática entre los Mandos Intermedios.

Recuerdan los autores, al inicio del mismo, que los Mandos Intermedios son fundamentales para mejorar la participación y el rendimiento empresarial. Defienden que los MMII comprenden la visión que emana de la parte superior de la organización y sienten el dolor en la parte inferior. Por lo que, si no cuentan con el apoyo de la Alta Dirección o no cuentan con las herramientas adecuadas para su trabajo, ponen en serio riesgo la organización del futuro.

Más tarde, explica el artículo, que el rol de los Mandos Intermedios incluyen las siguientes Áreas de Responsabilidad (o funciones):
1. Traducen la estrategia en planes de negocio.
2. Se comunican con los empleados
3. Administran el negocio y a las personas.

En suma, actúan como puentes o enlaces entre la alta dirección y el personal de base. Por lo tanto, deben ser:
1. Comunicadores efectivos.
2. Ejecutores excelentes, haciendo que las cosas sucedan.
3. Y constructores de confianza.

Según los autores del artículo, ser MMII es una posición cada vez más difícil, que no suele estar plenamente reconocida en muchas organizaciones.

¿Qué está incrementando el grado de dificultad de la dirección intermedia? De acuerdo con la investigación, los MMII se están enfrentando a un desafío particular que cada vez se hace más grande: el incremento de la presión de la alta dirección para lograr resultados ambiciosos con menos recursos versus la presión de los equipos de trabajo que no son capaces de comprender las decisiones que toma la alta dirección.

El riesgo que corren las organizaciones es que éste interfaz (los MMII) sean aplastados en el medio por el choque o conflicto de intereses entre la alta dirección y los equipos de trabajo.

¿Cómo se puede reparar el enlace entre la alta dirección y los equipos de trabajo?
Los autores proponen tres modos:
1. Las empresas tienen que reconocer que el contrato social entre empleadores y empleados se ha debilitado. Los empleados están menos dispuestos a cambiar su esfuerzo y lealtad porque con la crisis han visto reducida su compensación, han sido reconocidos en menor número de ocasiones y han visto mermado su crecimiento profesional.
2. Aunque los verdaderos responsables del compromiso de la plantilla es la alta dirección, tienen que contar con la ayuda de los MMII para su gestión en el día a día.
3. Las empresas deben establecer un Nuevo Marco de Relación con los Mandos Intermedios, en el que se definan nuevos roles, responsabilidades, herramientas operativas útiles y el respeto de la alta dirección a su labor.

A continuación, los investigadores proponen cuatro pilares sobre los que construir el Nuevo Marco de Relación con los MMII:
1. Retar a la organización, aplanando la pirámide organizativa (reducción del número de niveles jerárquicos) y ampliando las responsabilidades de los MMII. De este modo, los mandos medios estarán más cerca de la alta dirección para comprender las estrategias, y de los empleados y clientes para tomar el pulso al entorno. Por ello, los autores proponen la siguiente regla: una empresa con más de ocho capas y menos de ocho ámbitos de control o áreas de resultados por mando será lenta.
Concluyen este apartado señalando que las empresas deben orientar los sistemas de evaluación del desempeño y reconocimiento a que los MMII tomen la iniciativa en su rol de enlace dentro de la organización. Y terminan afirmando que exigir el cumplimiento de los objetivos sin reconocimiento es una receta para el fracaso.
2. Facultar a los MMII, dotándoles de la autoridad necesaria para tener éxito. Comienzan los autores señalando que los mandos intermedios tienen la responsabilidad pero no autoridad, o se pierden en una organización matricial, con roles y responsabilidades poco claras. Ellos están en un tiroteo con una sola bala en el revólver. Y, a continuación, explican el para qué de la autoridad: para que los MMII puedan hacer cambios en la organización, gestionar el rendimiento de la plantilla, compensar y reconocer el esfuerzo y compromiso, y crear verdadera oportunidades de desarrollo para sus empleados.
3. Potenciar el Liderazgo de los MMII para que cuenten con la capacitación y herramientas para gestionar eficazmente.
4. Aprovechar el poder de los MMII para que puedan transmitir la misión de la empresa y la visión, y ayudar a transformar la organización. Aquí, vuelven a insistir en la necesidad de establecer programas de reconocimiento específicos para los MMII.

En suma, si queremos recuperar el compromiso perdido de la plantilla, estamos obligados a Retar, Facultar, Capacitar y Dejar Hacer a nuestros mandos intermedios en el difícil arte del Enlace, nunca exento de conflictos de intereses, reconociendo su esfuerzo y celebrando los éxitos.

De otro lado, un buen amigo y buen profesional de los RRHH, Julio Rodríguez Díaz, me ha explicado, en torno a una humeante taza de café, que textos de más de 400 palabras resultan tediosos y aburridos. Por lo que, dado que llevo más de 900, no continuo desarrollando el artículo de BCG, y dejo para otro viernes el abordaje del último punto del mismo: cómo gestionar el compromiso de nuestra plantilla.
Y, por último, os propongo que el próximo fin de semana os acerquéis al videoclub y alquiléis The company men (John Wells, 2010). En este film se analiza las consecuencias de la crisis sobre un grupo de hombres que representan distintas clases sociales. Por un lado, dos ejecutivos (Ben Affleck y Chris Cooper) con un ritmo de vida alto, pero al fin y al cabo peones en una empresa, fácilmente prescindibles. En otro estatus, por encima de ellos, otro ejecutivo (Tommy Lee Jones) con un nivel de vida aún mayor, de esos que viajan en jet privado, y que a pesar de estar en contra de los despidos de la empresa, tiene que tragar con ello. El tratamiento de la temática que realiza el director, en mi opinión, correcto, nos permite visualizar durante la trama la desconexión entre empleados y mandos con las empresas, fruto de un entorno económico voraz.
¿Qué opináis?
¡Os deseo una estupendo fin se semana!

Read Full Post »