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Posts Tagged ‘Liderazgo’


¡Buenos días!

Recogemos, a continuación, el estilo de dirección peculiar e innovador que caracteriza a la aerolínea norteamericana Southwest Airlines, recogido en el libro: Desafiando la forma tradicional de hacer negocios, de los autores Kevin y Jackie Freiberg; siendo la exploración del concepto Coraje el leitmotiv del libro.

Según cuentan los autores, existen ríos de tinta en torno al legendario fundador, hombre, de Southwest Airlines: Herbert D. Kelleher. Y, en cambio, Coleen Barrett, su seguidora, mujer, ha pasado más desapercibida en los textos de historia de los negocios, no sabemos si por ser mujer o porque ella así lo decidió.

Con todo, parece haber un acuerdo en considerar a Barrett como una gestora cuyas prioridades son reflejo de sus valores profundos a la hora de entender el negocio de las aerolíneas y cómo operar en él, actuando con valentía y coraje, asumiendo riesgos, y creando una cultura empresarial propia y genuina, humana e innovadora.

Desde 1997 a 2001, la compañía estuvo entre los cinco primeros puestos de la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para las que trabajar en EEUU. En cambio, en el año 2002 no entró en la lista. ¿Por qué? Porque Barrett tuvo el valor de retirar a la empresa de la competición ahorrando así más de 100.000 dólares en horas de trabajo que se necesitaban para solicitar el honor. Barrett llegó a afirmar que es mucho más importante para cada uno de nosotros hacer el camino al andar que competir en el papel con otras empresas.

A la luz de sus palabras, las cuestiones que nos planteamos y compartimos con vosotros son:

  • Ø Si Barrett, en vez de mujer hubiera nacido hombre, ¿habría tomado la misma decisión?

  • Ø Dicho de otro modo, con la fuerza del ego y autoafirmación que exhibimos con orgullo los hombres (frente al género femenino), ¿se hubiera materializado la renuncia a los honores de aparecer, un año más, en la lista Fortune?

  • Ø Y, de otro lado, ¿fue acertada la decisión que toma Barrett?

 

Después de los ataques del 11 de septiembre a las Torres Gemelas, en el corazón de Manhattan, muchas compañías aéreas norteamericanas se vieron obligadas a pedir dinero prestado, cancelar pedidos de nuevas aeronaves, recortar vuelos, despedir empleados y rebajar drásticamente las tarifas. La historia de Southwest, en cambio, fue completamente diferente: el personal de la compañía área permaneció fuerte, comprometido, empático, unido y con alto espíritu de lucha.

Los resultados de Southwest posteriores al 11 de septiembre hablan por si mismos:

  • Ø Southwest funcionó al cien por cien de su capacidad sin ningún despido.

  • Ø Cumplió con sus obligaciones respecto a los planes de ahorro y de participación en beneficios de los empleados por un total de 197,5 millones de dólares.

  • Ø Inauguró nuevas rutas.

  • Ø Su cuota de ingresos por pasajero y millas del mercado nacional norteamericano aumentó aproximadamente el 25%.

  • Ø En 2002 declaró ingresos de más de 5.500 millones de dólares, con ingresos netos de 241 millones de dólares y un margen bruto del 30,5%, en comparación con el 26,02% del sector.

 

El liderazgo femenino de Barrett fue capaz de crear una de las plantillas más extraordinarias de Norteamérica, además de unos niveles de servicio, seguridad y rendimiento que sacan de la pista, sin prisas ni pausas, a los más avezados, viriles y aguerridos competidores.

¿Qué opináis?

 

Transcurrido ya un año desde la creación de este blog, y con la finalidad de alojar en un solo sitio los post que el Equipo de IT&People hemos compartido con todos vosotros, damos por concluida esta etapa y os informamos que a partir de septiembre la nuevos post estarán ubicados en la dirección www.itandpeople.com

Queremos agradeceros, A TODOS, vuestro interés por los asuntos y temas que hemos abordado durante estos doce meses, periodo durante el cual hemos recibido más de 3.500 entradas, siendo el post estrella: Zanahorias, Huevos y Café, con más de 310 entradas, seguido por El Pájaro Mosca y la Botella de Leche con más de 170 entradas.

 

Por todo ello, GRACIAS.

Nos vemos en septiembre en www.itandpeople.com

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¡Buenos días!

En esta ocasión deseo repasar con vosotros la investigación que en 1957 realizó el doctor Martin E. P. Seligman, consistente en administrar descargas eléctricas a dos pobres perros en dos diferentes escenarios:

  • Uno, en donde era posible evitar las descargas, al disponer de la opción de pulsar con el hocico una palanca que se encontraba en el interior de la jaula.

  • Otro en donde eran ineludibles. Hiciese lo que hiciese el sufrido perro, nada podía hacer por evitar la molesta descarga, recibiendo inexorablemente la misma.

En una segunda fase del experimento, pusieron a ambos perros en una jaula de dos compartimentos separados por una barrera. Uno de los compartimentos tenía el piso electrificado y el otro no, y la altura de la barrera permitía a los perros saltar de un lado al otro de la jaula.

Se introdujeron, en un primer momento, los perros que habían podido interrumpir las descargas eléctricas en la primera fase. Éstos, aprendieron a saltar al lado no electrificado cuando aparecían las descargas.

Posteriormente, se metieron en la jaula a los sufridos perros que no habían podido eludir las descargas. En este caso, los animales se echaron en el piso y recibieron pasivamente las descargas eléctricas, una tras otra.

A este fenómeno, Seligman lo denominó Indefensión Aprendida y lo definió como la dificultad o incapacidad para aprender respuestas que producen alivio o respuestas adaptativas.

Este concepto ha sido utilizado con frecuencia en estudios sobre la depresión en humanos; no obstante, además de tener utilidad clínica, creo que también puede ser empleado para analizar y comprender algunas situaciones laborales.

¿Cómo, de qué manera? Al igual que en el experimento, la indefensión aprendida en humanos es fruto de las condiciones del entorno de aprendizaje, es decir es una respuesta a la condiciones del entorno. Por lo que podría ocurrir que esos comportamientos que no nos gustan de nuestros colaboradores: apatía, desmotivación, rendimiento insuficiente, falta de compromiso, pasividad, reactividad (versus pro-actividad), etc., también resulten ser simples respuestas a un entorno organizativo que les ha abocado a las mismas, como modos eficaces de sobrevivir en el contexto profesional que nosotros mismos, como managers, estamos generando.

Seamos más explícitos con un ejemplo.

Imaginémonos que somos un técnico de recursos humanos novel, con un año de antigüedad en el departamento. Trabajamos junto con otras dos personas y tenemos un jefe orientado a la tarea, obsesionado por la planificación y organización, y volcado hacia estamentos superiores. Nos reunimos una vez a la semana, en un despacho grupal. El jefe afirma, una y otra vez, que la vorágine del día a día no le permite tener reuniones individuales. El despacho grupal está soportado y dirigido por una ingente y majestuosa hoja Excel, llena de números y fechas ilegibles. Cuando los objetivos y plazos no se alcanzan, observamos cómo crecen las curvaturas de las fauces de nuestro jefe, en un acto instintivo de contención emocional. Así mismo, vemos que nuestros compañeros bajan la cabeza en señal de sumisión. Hasta que un día, uno de ellos, el más avezado y de mayor valía profesional, comienza a sugerir dudas razonables sobre las instrucciones del jefe. Poco tiempo después, esa persona está despedida. En consecuencia, hemos aprendido que es mejor tener la boca cerrada y dejar que las cosas sucedan. Sabemos que una vez a la semana nos toca el rapapolvo de turno, pero después: ¡una semana de tranquilidad! Si te acostumbras (aprendes) a ello, resulta que no es tan malo.

Pasado un tiempo, un día, por mera casualidad, escuchamos a nuestro jefe decir al teléfono: chico, es que a los profesionales de hoy en día no hay Dios que los entienda. Mira que me esfuerzo por darles información y ser preciso en lo que hay que hacer. Pero nada, no dicen nada, no aportan nada. Parece que la sangre no corre por sus venas. Y cuando hay alguno, un poquito más espabilado, de esos que merece la pena, resulta que me sale respondón. En suma, que profesionales como nosotros ya no quedan. ¡Tiempos pasados fueron mejores! ¿Será mucho pedir diligencia, compromiso y responsabilidad? Creo que no, porque yo me crie en ese contexto, de ruda disciplina y abnegación absoluta. Pero, a la luz de los hechos, tozudos e irrefutables, está claro que las nuevas generaciones son de papel, con pájaros en la cabeza y en continua ensoñación.

Esa noche, entre sudores fríos y pesadillas diversas, apenas conciliamos el sueño. El lunes, a primera hora, solicitamos una reunión al jefe, para contarle lo que opinamos sobre los proyectos en curso del departamento, sin hacer mención a la conversación telefónica de la semana pasada. Al día siguiente hallamos encima de nuestra mesa la carta de despido.

¿Estáis de acuerdo? ¿Qué os sugiere todo ello?

¡Os deseo un buen fin de semana!

Luis Manuel La Haba Panadero

http://www.itandpeople.com/

609 22 93 68

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¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros el estudio anual 2.012 de cambios y oportunidades en materia de Desarrollo Directivo que ha elaborado American Management Association (AMA) y que podéis leer en:

http://www.amanet.org/pdf/developing-successful-global-leaders.pdf

 

Los principales hallazgos del estudio son:

  •      La mayoría de las empresas siguen sin desarrollar a los líderes mundiales, al no saber identificar la relación que existe entre los programas de desarrollo directivo y el rendimiento del negocio. Con todo, el 63,1% de las empresas de Alto Rendimiento, en la actualidad, están desarrollando programas de desarrollo directivo, frente al 44,2% de las empresas de Bajo Rendimiento.

  •      Mientras que la recesión ha cobrado un alto precio en la capacidad de las empresas para introducir nuevos programas de desarrollo directivo a nivel mundial, hay indicios de un resurgimiento durante el 2.012, especialmente por parte de las empresas de Bajo Rendimiento.

  •      Los programas de desarrollo directivo son cada vez más eficaces con respecto a sus objetivos, incluidas las organizaciones de Bajo Rendimiento. Con todo, el gap entre las empresas de Alto Rendimiento y Bajo Rendimiento, en relación a la efectividad de los programas, se sigue manteniendo constante

  • La competencias principales sobre las que se articulan los programas de desarrollo directivo durante 2.012 son, por el siguiente orden de prioridad:

  1. Gestión del cambio.

  2. Pensamiento crítico y resolución de problemas.

  3. Habilidades para influir y construir relaciones.

  4. Desarrollo estratégico.

  5. Ejecución de estrategias globales.

  •      Las empresas de Alto Rendimiento han focalizado su esfuerzo formativo en habilidades de:

  1. Influencia personal.

  2. Construcción de coaliciones o gestión de aliados.

  •      Las empresas de Alto Rendimiento no sólo utilizan más métricas para evaluar los programas de desarrollo directivo, si no que, además, utilizan una amplia variedad de indicadores de evolución o progreso profesional. En este punto, llama la atención tres medidas o sistemas de evaluación del progreso profesional directivo que apenas utilizan las empresas de Bajo Rendimiento versus Alto Rendimiento:

  1. Revisiones formales del desempeño antes y después de completar el programa de desarrollo directivo (38 puntos porcentuales de diferencia entre las empresas de Alto y Bajo Rendimiento):

  2. Focus Group con los participantes en los programas (36 puntos porcentuales de diferencia).

  3. Encuestas realizadas con el equipo directivo acerca del valor percibido del programa (20 puntos porcentuales de diferencia).

  •      La revisiones formales del rendimiento son cada vez menos populares como método para evaluar la eficacia de los programas de desarrollo directivo. Las compañías de Bajo Rendimiento parecen estar abandonando por completo este método.

  •      El contenido de los programas de desarrollo directivo se infieren de una variedad de fuentes estratégicas y valores corporativos.  Sin embargo, mientras los valores corporativos siguen siendo importantes, lo son menos que las fuentes estratégicas a largo plazo y la perspectiva de los equipos de managers seniors.

  •      La implicación de los equipos directivos en los programas de desarrollo directivo está disminuyendo.

  •      El uso de proveedores externos o expertos en la materia sigue aumentando.

  •      Existe un personalización de los programas por regiones o países. La empresas de Alto Rendimiento tienen a alejarse, de manera significativa, de un modelo de talla única.

  •      Las competencias lingüísticas son cada vez más importantes para los líderes globales, muy especialmente en las empresas de Alto Rendimiento.

  •      Las top five competencias requeridas en los 10 próximos años (en función del gap entre la importancia versus destreza) son, por este orden:

  1. Gestión de equipos virtuales.

  2. Agilidad gestora.

  3. Gestión intercultural de los empleados.

  4. Gestión de organizaciones matriciales.

  5. Gestión de la innovación en un entorno multicultural.

 

Nota  Técnica: AMA es la organización líder, a nivel mundial, en el desarrollo profesional y del rendimiento directivo mediante soluciones formativas. El estudio se ha realizado recogiendo las perspectivas y opiniones de más de 1.000 participantes de todo el mundo. Define AMA Desarrollo del Liderazgo Global como las actividades que ayudan a los líderes a desarrollar un set de competencias que son críticas para el éxito de los negocios en organizaciones que compiten en el mercado global (versus mercado nacional o doméstico).

 

A la luz del estudio de AMA y la importancia estratégica de los programa de desarrollo directivo, especialmente para aquellas empresas que tienen por misión convertirse en referentes de su sector; y con la finalidad de que podáis chequear el Estilo Directivo de vuestra organización e identificar las necesidades formativas concretas y enfoque de los programas de desarrollo directivo que requerís, os invito a realizar  un Cuestionario elaborado por Dave Ulrich y Wendy Ulrich en su última publicación (2.011), a propósito de la calidad directiva, que espero os sea de verdadera utilidad.

 

Por otra parte, teniendo en cuentas las competencias y habilidades que AMA señala en su encuesta, y sobre las que se están construyendo los programas de desarrollo directivo a nivel mundial, el  Seminario Abierto  que impartiremos sobre  Gestión de Conflictos, en Gijón,  los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. es un oportunidad estupenda que os recomiendo, y debéis aprovechar vosotros y vuestros managers y directivos.

 

Durante el seminario descubriremos cinco modos diferentes de gestionar el conflicto y bajo qué situaciones empresariales y/o de mercado hay que utilizar uno u otro. Todo ello, desde un enfoque eminentemente práctico, utilizando herramientas (cuestionario de Thomas-Killmann), y estudio de casos que nos ayudarán a aprehender las habilidades en un entorno afable y distendido, generando un alto impacto en los asistentes.

 

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@itandpeople.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

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¡Hola a todos!

En esta ocasión, quiero compartir con vosotros el Dilema del Prisionero. Dicho asunto es un problema fundamental de la teoría de juegos que muestra cómo dos personas pueden no cooperar, aunque les vaya la vida en ello.

Fue desarrollado originariamente por Merrill Flood y Melvin Dresher. Posteriormente,  Albert W. Tucker formalizó el juego y le dio el nombre.

Dice así: 

Dos sospechosos son arrestados por la policía. Esta no tiene pruebas suficientes para condenarlos y, después de encerarlos en diferentes celdas, los visita por separado para proponerles el mismo trato.  Si uno testifica contra el otro y el otro se queda en silencio, el traidor queda libre y el cómplice es condenado a diez años.  Si los dos guardan silencio, ambos serán sentenciados solo a cumplir seis meses en prisión por un delito menor. Si ambos se traicionan, cada uno deberá cumplir una condena de cincos años. Los prisioneros deben decidir entre traicionar al otro o guardar silencio. A los dos se les garantiza que el otro no sabrá nada de su traición hasta que acabe la investigación. ¿Qué deberían hacer?

 

 

El prisionero B guarda silencio

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A guarda silencio

Cada uno tiene que cumplir una condena de 6 meses

El prisionero A es condenado a 10 años. El prisionero B queda libre

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A queda libre. El prisionero B es condenado a 10 años

Cada uno tiene que cumplir una condena de 5 años.

Está claro que la mejor solución para ambos sería guardar silencio. Los dos cumplirían 6 meses de conducta, pero nada más. Sin embargo, si uno de los prisioneros elige guardar silencio y el otro no, el primero pagará por esta opción con diez años de su vida, mientras que su cómplice quedará libre.

Actuar de forma desinteresada es la mejor opción cuando todo el mundo sigue estas reglas, pero es arriesgado. ¿Quién nos asegura que nuestro compañero de viaje se comportará pensando en el bien común versus su propio interés? La repuesta a esta pregunta viene determinada por el nivel de confianza que tengo depositada en la otra persona. Si no confiamos en los demás, nuestro objetivo será reducir el riesgo en la toma de decisión, por lo que, seguramente, velaremos sólo por nuestros intereses, en detrimento de la búsqueda del interés común.

La palabra confianza proviene del latín fides que significa lealtad.

Nos confiamos a alguien del que nos fiamos, dándole nuestro crédito, porque sabemos que ofrece garantías: hace lo que dice que va a hacer. En este terreno, no puede haber espacio para las sorpresas y, mucho menos, para las ambigüedades.

Las consecuencias de una buena gestión de la confianza o desconfianza, a gusto del interlocutor, son dobles:

– A – En el estilo de liderazgo de la compañía: cuando los líderes actúan en su propio interés, de manera sistemática, los colaboradores hacen lo propio. Cuando las dobles agendas se repiten, una y otra vez, los empleados se dan cuenta de ello rápidamente, actuando de manera corresponsable con esta práctica.

– B – En la gestión de los conflictos: el nudo gordiano de la gestión del conflicto se ubica en la capacidad para generar las garantías necesarias para construir confianza, requisito previo para poder cooperar.

Llegados a este punto, el siguiente hito es desgranar cómo se construye la confianza.

Si estáis interesados en ello, os aconsejo que asistáis al seminario abierto que impartiremos sobre Gestión de Conflictos los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. en Gijón.

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@grupointermark.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

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Hola, en esta ocasión quiero compartir con vosotros una investigación de Lourdes Munduate de 1.993 sobre la Gestión del Conflicto Interpersonal en las Organizaciones. 

Repasa la autora diferentes tipologías relativas a los estilos de gestión del conflicto interpersonal. Una de ellas, es la clasificación de Rahim y Bonoma de 1.979, los cuales diferencian estilos de dirección del conflicto en base a dos dimensiones:

Interés propio: grado en que una persona trata de satisfacer su propio interés

Interés por los otros: medida en que un individuo quiere o desea satisfacer el interés de los demás.

De la combinación de estas dos dimensiones, lo autores diferencian cinco estilos posibles de gestión del conflicto.

A partir de éste modelo, Lourdes lleva a cabo una serie de estudios psicométricos, llegando a las siguientes conclusiones:

1. Los directivos tienden a utilizar un estilo servil con mayor frecuencia con sus superiores que con sus subordinados y compañeros.

2. Cuando la relación es equitativa, tienden a mostrarse menos serviles.

3. Emplean el compromiso en mayor proporción con sus compañeros que con sus jefes y más con éstos que con sus colaboradores.

4. El estilo de evitación es más común entre los mandos intermedios que entre los de nivel inferior (supervisores de línea), y mayor que entre los directivos.

5. Los directivos que emplean más el estilo integrador son aquellos con un menor nivel de estudios, mientras que los más cualificados tienden a ser lo menos integradores.

6. Los que tienen una mayor formación son los que emplean con menor frecuencia el estilo servil, evitación y compromiso.

7. Los de menor formación tienen a usar con mayor frecuencia el estilo de compromiso.

8. En suma, a mayor formación y nivel de estudios se usa con más frecuencia el estilo Dominación en detrimento de los otros cuatro.

Creo que hasta aquí, Lourdes viene a corroborar cosas que de, una u otra manera, todos intuíamos.

Por lo que, para un servidor, lo verdaderamente relevante del artículo es la aportación de otras investigaciones en torno a la gestión del conflicto y el género:

 1. Las mujeres tienden a ser más integradoras, huidizas y con mayor tendencia al compromiso que los hombres, mostrándose al tiempo menos serviles que  éstos (Rahim, 1.983).

2. Las mujeres presentan cierta tendencia minimizar los disgustos emocionales y evitar tensiones, mostrando sus preferencias por estilos menos competitivos de gestión del conflicto (Konovsky, Jaster y McDonald, 1.989)

Esta última evidencia no me extrañó. Siempre sospeché que los hombres somos, en general, más combativos que las mujeres. Pero, en cambio, os confieso que volví raudo y veloz la mirada a la Matriz de Rahim y Bonoma, intentando entender la primera conclusión de las dos anteriores, porque esa sí que me sorprendió, ¡y mucho!, hasta llegar, después de trazar una línea oblicua que atravesaba la matriz (intentando unir los tres estilos preferidos por las mujeres), a una hipótesis que comparto con todos vosotros: el género femenino evidencia “interés por el otro”  a medida que  el “otro se interesa por mí”.

Quizá mi extrañeza viene porque los hombres no nos comportamos así.

Cómo corrobora Lourdes en su investigación, los hombres, si nos sentimos superiores, no dudaremos en utilizar esa fuente de poder para Dominar. Las mujeres, intuyo que no, actuando con Corresponsabilidad al trato recibido por su interlocutor.

¿El supuesto Modelo de Liderazgo Femenino, del que corren ríos de tinta, tendrá que ver con esto? Es muy probable que sí.

Quizá por ello, los hombres pasamos una buena parte de nuestro tiempo midiendo a nuestros contemporáneos, para actuar en consecuencia: si tengo poder, domino; si no lo tengo, lo evito. Y, en cambio, las mujeres invierten su tiempo en evaluar lo que pueden recibir del otro para corresponder en la misma proporción.

Aquí podría residir la explicación del por qué, cuando algún amigo me invita a su casa, es mi mujer, y no yo, la que me indica que compre pasteles y vino, mientras me encuentro ensimismado buscando entre montañas de cacharros la última hazaña, el conejo de la chistera, con lo que deslumbrar durante el ágape: ¡mi ego lo necesita, el de mi mujer no!

¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

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Hola!

En esta ocasión, deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a  la Gestión del Talento, en el ánimo de, entre todos, ser capaces de dar coto conceptual al cajón de sastre en el que se está convirtiendo esta etiqueta.

En primer lugar, creo que sería recomendable definir el Talento del modo más operativo posible, de forma que nos permita visualizar todos los componentes que incluye.

Para ello, os propongo la siguiente ecuación:

Talento = Saber Hacer (conocimientos, habilidades y destrezas) x Saber Estar (actitudes, expectativas y  motivaciones) x Poder Hacer (grados de libertad de actuación) x Resultados Exitosos.

Es decir, lo que diferencia a una persona talentosa de otra que no lo es, en mi opinión, no es el saber hacer y/o saber estar; es la combinación de estos dos factores en un entorno de autonomía y recursos poder obtener resultados exitosos.

Dicho de otro modo, aunque en ocasiones se pone el acento en las personas, en función de la ecuación del talento definida anteriormente, la gestión del talento dependerá de la interrelación entre dos variables:

  1. La persona y sus capacidades y motivaciones. Es difícil siendo cojo o sin la motivación adecuada conseguir los resultados de Carl Lewis.

  2. Las condiciones laborales y grados de libertad para que las personas puedan poner en juego sus capacidades y motivaciones. Emulando las conclusiones de los experimentos de Seligman a cerca de la indefensión aprendida, el talento no es una característica de las personas, es la respuesta de las personas al entorno de trabajo.

Dicho esto, ¿por qué se habla tanto de talento pero, en cambio, hay pocos éxitos en las organizaciones y cada cierto tiempo se produce una involución, como pudiera estar ocurriendo en la situación actual del mercado?

Quizá porque para gestionar bien el talento es necesario saber medir y gestionar la madurez de los colaboradores, no en sentido psicológico, sino profesional.

Más en concreto, la madurez profesional es el resultado del grado de destreza que tiene la persona en la ejecución de una tarea y la confianza en sí misma o seguridad durante el desempeño de la función.

Por todo ello, bajo mi punto de vista, la clave de la verdadera gestión del talento reside en:

  1. Especificar,  en primer lugar, la función o área de responsabilidad en la cual una persona dispone de talento. Es decir, el talento siempre tiene que estar referido a un área de responsabilidad, no existe el talento en general. En suma, el talento ha de estar referido a una función o proceso de trabajo.

  2. Medir la madurez profesional de la persona en la función o área de responsabilidad.

  3. Ajustar los grados de libertad o autonomía y gestión de recursos a la madurez profesional de la persona.

  4. Dejar hacer.

  5. Dar feedback constante de los progresos alcanzados en la performance de la función o proceso.

En consecuencia, lo habitual es que una persona pueda manifestar un talento de nivel elevado en una función de su puesto, un talento medio en otra tarea, y un déficit en una tercera área de responsabilidad. Realmente, no es usual encontrar profesionales que manifiesten resultados extraordinarios en todas las áreas bajo su responsabilidad.

Bajo este enfoque, para desarrollar satisfactoriamente el talento en las organizaciones, se requieren varios ejes de actuación:

  1. La identificación del Talento Potencial, con el objetivo de evaluar qué capacidades disponen las personas para reducir los tiempos de madurez profesional (aprendizaje y seguridad en mí mismo) en un tarea y poder alcanzar talento en la performance de la misma.

  2. Definir la organización en base a Procesos y Áreas de Responsabilidad, al margen de los puestos en los que se ubican actualmente. Pensemos que los puestos cambian. En cambio, las funcionalidades que configuran los puestos permanecen en el tiempo y pueden mudar de un puesto a otro, o estar incluidas en varios puestos durante un tiempo, para después volver a tener otra organización diferente, y así sucesivamente.

  3. El Estilo de Liderazgo del cuadro de mandos, verdaderos protagonistas en este asunto, pues son ellos quienes evalúan la madurez de  los miembros de su equipo y administran los grados de libertad y recursos que asignan a cada persona.

En suma, podemos disponer de un mapa de procesos organizativo exhaustivo y detallado, de herramientas probadas para la identificación del talento potencial; pero si no disponemos de cuadros de mando adecuadamente formados para evaluar y dar feedback a sus equipos, todo lo anterior será una inversión baldía.

 ¿Qué opináis?

Por otra parte, aprovecho el envío para comentaros que estoy liderando el todavía incipiente Proyecto Empresarial IT&PoepleConsultora Tecnológica de Recursos Humanos(609.22.93.68) que pretende convertirse en vuestro aliado Gestionar el Talento.

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Buenos días,

Después del periodo navideño, y con algún que otro Kilo de más, retomo el envío quincenal de los viernes, en el ánimo de que este año 2.012, a pesar de los expertos agoreros, resulte más fructífero para todos nosotros de lo que esperamos.

En esta ocasión, comparto con vosotros un artículo de la facultad de económicas de la Universidad de Maastricht sobre Ventajas Competitivas en los Clubs de Futbol, titulado Team Composition as a Soruce of Competitive Advantage in Professional Club Soccer, del año 2.008, escrito por Janina Neumann.

En el artículo se considera que un jugador no puede ser fuente de ventaja competitiva, ya que es un recurso móvil, pero destaca la idea de la interacción social como medio para la obtención de ventajas competitivas.

Afirma el estudio que la forma en que se configura el equipo, la interacción entre los jugadores, por cuanto es difícil moverlos todos a la vez y hacerlos trabajar en equipo, el encaje de los profesionales con la cultura del club, la experiencia y estilo de liderazgo del entrenador, del director deportivo, etc., sí son fuente de ventajas competitivas.

Además, analiza la variable Tiempo como un factor diferencial en la construcción de ventajas competitivas con origen en la interacción social de sus jugadores. En este sentido, defienden los autores que el tiempo que los profesionales lleven jugando juntos es fuente de ventaja competitiva por sí misma, imposible de replicar por otra organización, salvo que se fiche a la vez a todos los jugadores del otro equipo.

Extrapolado el asunto a nuestras organizaciones, conlleva algunas conclusiones curiosas:

  1. Un profesional, aunque sea Star, no es fuente de ventaja competitiva.

  2. La ventaja competitiva más difícil de imitar es el modo en que nuestros profesionales trabajan en equipo.

  3. La rotación de personal erosiona el Capital Humano.

En consecuencia, quizá el esfuerzo y foco de desarrollo en nuestras organizaciones deba girar hacia el equipo versus persona. Es decir, siendo necesario la formación individualizada, no es suficiente si pretendemos, con ello, construir ventajas competitivas. En este caso, el mayor esfuerzo inversor en el desarrollo de nuestros profesionales deba estar orientado al desarrollo de equipos de trabajo y disminuir la rotación de personal válido.

En una ocasión, me comentaba Ángela Gorostizu que Meredith Belbin, el gurú de trabajo en equipo, afirmaba que saber trabajar en equipo iba a ser una competencia crítica de todo profesional que se precie en el recién estrenado siglo XXI.

 ¿Qué opináis?

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