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Buenas noches,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, en torno al concepto fricción, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, páginas 446 y 447:

<<La fricción es cualquier fuerza o proceso que con el tiempo va sustrayendo energía a un sistema. En presencia de la fricción es necesario seguir incorporando energía para mantener el ritmo del sistema. Si no se le añade energía suplementaria, la fricción  irá disminuyendo la operatividad del sistema hasta que este se detenga. Elimine la fricción y aumentará la eficacia del sistema.

En todo negocio existe cierta cantidad de fricción. La clave está en identificar las fases donde las hay, y luego hacer pequeñas mejoras  que reduzcan la cantidad de fricción del sistema. Eliminar sistemáticamente  la fricción a lo largo del tiempo mejora espectacularmente la calidad y la eficacia.

Introducir intencionadamente fricción al sistema puede animar a la gente a comportarse de una manera determinada o a tomar una decisión en concreto. Por ejemplo, añadir una pequeña cantidad de fricción al proceso de los rendimientos, como, por ejemplo, pedir a un cliente que le entregue la factura o le explique el motivo de su devolución, puede hacer que disminuya  el número de personas que devuelvan el producto comprado>>.

Al igual que ideamos fricciones para reducir el volumen de devoluciones por parte de nuestros clientes, como señala Kaufmann, dentro de las organizaciones, las personas, consciente o inconscientemente, también generamos fricciones, con el consiguiente gasto energético que arrastra, con la finalidad de protegernos contra el exceso de carga de trabajo o elementos que consideramos nocivos.

Por ello, cuando hemos de liderar proyectos debemos tenerlas en consideración, distinguiendo aquellas que no son relevantes, tan sólo cortinas de humo o simples escaramuzas distractoras, de las que sí lo son, resultando en problemas o conflictos. Distinguirlo y poner el foco y esfuerzo en los verdaderos conflictos versus fricciones de defensa, es vital para la implantación correcta de los nuevos proyectos.

Con todo, existen también fricciones intrapersonales, que C. Argyris denominó Modelos Mentales y articuló, de modo práctico, a través de su Escalera de Inferencia, que funciona como barrera para establecer relaciones laborales saludables. Para comprender qué es un modelo mental, lo mejor es leer el texto del genial , que cito a continuación, extraído de su libro: El arte de amargarse la vida (porque amargarse la vida, creerme, ¡es un arte!):

<<Un hombre quiere colgar un cuadro. El clavo ya lo tiene, pero le falta un martillo. El vecino tiene uno. Así pues, nuestro hombre decide pedir al vecino que le preste el martillo. Pero le asalta una duda: ¿Qué? ¿Y si no quiere prestármelo? Ahora recuerdo que ayer me saludó algo distraído. Quizás tenía prisa. Pero quizás la prisa no era más que un pretexto, y el hombre abriga algo contra mí. ¿Qué puede ser? Yo no le he hecho nada; algo se habrá metido en la cabeza. Si alguien me pidiese prestada alguna herramienta, yo se la dejaría enseguida. ¿Por qué no ha de hacerlo él también? ¿Cómo puede uno negarse a hacer un favor tan sencillo a otro? Tipos como éste le amargan a uno la vida. Y luego todavía se imagina que dependo de él. Sólo porque tiene un martillo. Esto ya es el colmo. Así nuestro hombre sale precipitado a casa del vecino, toca el timbre, se abre la puerta y, antes de que el vecino tenga tiempo de decir «buenos días», nuestro hombre le grita furioso: «¡Quédese usted con su martillo, so penco! >>.                            

Quiénes no hemos sufrido, en alguna ocasión, este tipo de calentones mentales, llenando nuestra cabeza de dudas que nosotros mismos respondemos, hasta llegar a una conclusión fatídica. Suele ocurrir que, al día siguiente, a primera hora de la mañana, más frescos y tranquilos, en la distancia, lo vemos de otro modo, quizá con un carácter menos melodramático. No quiero decir con ello que los conflictos han de ser gestionados a primera hora de la mañana. Habrá que hacerlo cuando toque. Pero si es necesario saber que estas fricciones o trampas mentales, que construimos en nuestras cabezas, step by step, son una variable importante en la gestión de conflictos.

Cómo y de qué manera han de identificarse y resolverse, se puede aprehender mediante roles plays en el  Seminario sobre  Gestión de Conflictos.

¡Os deseo un estupenda semana que se inicia!

IT&People

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Buenas días,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, página 196:

<<Piense en una compañía como Apple: no existe ninguna otra compañía en el mundo de las tecnologías menos centrada en mantenerse a la altura de lo que las demás empresas están ofreciendo. Al contrario, Apple se centra en construir algo completamente nuevo y excepcional, y luego en perfeccionarlo en la medida de lo posible.

La competencia de Apple, por otro lado, parece trabada en una lucha inacabable para darle alcance. Después de que Apple lanzara el iPhone, en 2.007, BlackBerry quiso andarle a la greña creando el Storm, que reproducía muchas de sus características. Sin embargo, antes del lanzamiento del Storm, el iPhone ya había superado varios ciclos de repetición y a BlackBerry le resultó muy difícil competir. Hasta la fecha, Apple ha vendido más de 50 millones de iPhone en todo el mundo.

Siguiendo la misma tónica, en lugar de intentar competir directamente con fabricantes de productos portátiles como Asus, HP y Dell en la categoría de los netbook, Apple evitó el mercado durante años. Hasta que lanzó el iPad en 2.010, una oferta que redefinió el mercado, porque no competía directamente con los netbooks que ya existían intentando imitar sus características. Durante los dos primeros meses de existencia del producto, la empresa vendió más de 2 millones de unidades. Al elegir innovar en lugar de competir, Apple se hizo con una cuota de liderazgo en un mercado muy competitivo.

Cada mejora que realiza en su flujo de valor pone trabas para que sus competidores potenciales no puedan igualarle. Si incrementa su capacidad de crear y entregar un valor con profesionalidad y eficacia, será más difícil para sus competidores vencerlo con sus mismas armas.

Por cada valor que entrega y cliente servido, a la competencia le resulta más difícil reproducir su oferta. No se centre en competir, céntrese en entregar un valor más preciado. Sus competidores ya se ocuparán de sí mismos.>>

Según kaufman, las empresas líderes no son aquellas que deciden emplear sus recursos en hacerse con el pedazo de cuota de mercado más grande, sino aquellas que tienen por misión generar (explorar para explotar) nuevos mercados, todavía vírgenes, y, después, mantenerse como líderes indiscutibles en el mismo, ganando eficiencia operativa, como verdadera ventaja competitiva.

En suma, en el ejemplo de Kaufman, son dos elementos los que entran en juego:

  1. Capacidad para innovar buscando océanos azules, en los que no existe competencia, creando nuevos segmentos de mercado que ninguna otra compañía haya explotado.

  1. Una vez tomada posición, acelerar el proceso de excelencia operativa, mediante la mejora continua y búsqueda de la eficiencia en los procesos de trabajo. De esta forma, el modo de explotación de las operaciones se convierte en ventaja competitiva difícil (o imposible) de imitar.

Es decir, la búsqueda de la excelencia operativa tiene sentido como ventaja competitiva cuando soy líder en el mercado en el que compito, porque a medida que genero más excelencia, las barreras de entrada que tienen que superar mis competidores son más grandes y fuertes. En cambio, si participo en el mercado en segunda o tercera posición, la carrera por la excelencia operativa nunca resultará en ventaja competitiva.

Llegados a este punto, el siguiente paso es identificar los elementos o factores que permiten ganar eficiencia operativa:

  • Factores relacionados con el volumen de producción:

    • Economías de Escala.
    • Grado de utilidad de la capacidad productiva instalada.
    • Economía de aprendizaje.
  • Economías de alcance (integración de actividades para la obtención de sinergias).

  • Diseño del producto/servicio.

  • Diseño del proceso productivo

    • Eficiencia del proceso productivo, al utilizar menor cantidad de algún factor productivo sin utilizar más de cualquier otro.
    • Costes de los factores productivos.
      • Localización.
      • Acceso privilegiado a factores productivos de bajo coste.
      • Configuración de la cadena de valor.
      • Innovación de proceso.
    • Eficiencia directiva.

De todos ellos, me voy a detener en dos, que para los profesionales de recursos humanos resultan de especial relevancia: Economía de Aprendizaje y la Eficiencia Directiva.

  • Curva de Aprendizaje:  hace referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien, aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Las economías de costes derivadas de la experiencia provienen de aprender haciendo (learning by doing): cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. Por lo tanto, las variables que potencian la evolución de la Curva de Aprendizaje son:

    • Disponer de profesionales que conocen muy bien la organización y los procesos; en suma, tener expertos en los sistemas de trabajo.

    • Saber trabajar en equipo.

    • Desarrollar un sistema social que acelere el aprendizaje colectivo, donde se combina Reflexión (de la experiencia pasada) y Acción (para cambiar la inercia de los acontecimientos). 

  • Eficiencia Directiva: el estilo directivo es una variable determinante en el estado motivacional de los empleados. Los empleados, en función del modo en que son dirigidos, deciden el grado de esfuerzo a realizar en su puesto de trabajo y compromiso con la organización. 

En consecuencia, podemos afirmar que la contribución de la dirección de recursos humanos a la estrategia de las compañías, en su determinación por generar ventajas competitivas, pasa inexorablemente por:

  •     Potenciar la calidad directiva de los managers.

  •     Favorecer la excelencia en la gestión de las operaciones, ajustando el perfil de los profesionales (su madurez profesional) al perfil de los puestos, mediante un plan de capacitación concienzudo y comprometido con los ratios de eficiencia de los procesos. En suma, se trata de arremangarnos y bajar a la arena del día a día, asumiendo riesgos, ¡por supuesto!, e intentando contribuir, con humildad, mucha humildad, a la mejora de los resultados de las operaciones desde nuestra perspectiva, que no es otra que:

    * La gestión de la formación en habilidades técnicas/tecnológicas, organizativas y de trabajo en equipo.

     * La dinamización del aprendizaje colectivo: identificar y documentar el conocimiento tácito para volverlo explícito, y dejarlo disponible al servicio de la organización. 

IT&People pretende convertirse en vuestro aliado en la gestión de la Curva de Aprendizaje de aquellas operaciones core de la compañía orientadas a la explotación de océanos azules y en la Capacitación Directiva de los Managers. En estos lindes, tener por seguro que somos como Apple: si  no lo creéis, ¡probadnos!

 ¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

     Luís M. La Haba Panadero

     609.22.93.68

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