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Posts Tagged ‘IT&People’


¡Buenos días!

Recogemos, a continuación, el estilo de dirección peculiar e innovador que caracteriza a la aerolínea norteamericana Southwest Airlines, recogido en el libro: Desafiando la forma tradicional de hacer negocios, de los autores Kevin y Jackie Freiberg; siendo la exploración del concepto Coraje el leitmotiv del libro.

Según cuentan los autores, existen ríos de tinta en torno al legendario fundador, hombre, de Southwest Airlines: Herbert D. Kelleher. Y, en cambio, Coleen Barrett, su seguidora, mujer, ha pasado más desapercibida en los textos de historia de los negocios, no sabemos si por ser mujer o porque ella así lo decidió.

Con todo, parece haber un acuerdo en considerar a Barrett como una gestora cuyas prioridades son reflejo de sus valores profundos a la hora de entender el negocio de las aerolíneas y cómo operar en él, actuando con valentía y coraje, asumiendo riesgos, y creando una cultura empresarial propia y genuina, humana e innovadora.

Desde 1997 a 2001, la compañía estuvo entre los cinco primeros puestos de la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para las que trabajar en EEUU. En cambio, en el año 2002 no entró en la lista. ¿Por qué? Porque Barrett tuvo el valor de retirar a la empresa de la competición ahorrando así más de 100.000 dólares en horas de trabajo que se necesitaban para solicitar el honor. Barrett llegó a afirmar que es mucho más importante para cada uno de nosotros hacer el camino al andar que competir en el papel con otras empresas.

A la luz de sus palabras, las cuestiones que nos planteamos y compartimos con vosotros son:

  • Ø Si Barrett, en vez de mujer hubiera nacido hombre, ¿habría tomado la misma decisión?

  • Ø Dicho de otro modo, con la fuerza del ego y autoafirmación que exhibimos con orgullo los hombres (frente al género femenino), ¿se hubiera materializado la renuncia a los honores de aparecer, un año más, en la lista Fortune?

  • Ø Y, de otro lado, ¿fue acertada la decisión que toma Barrett?

 

Después de los ataques del 11 de septiembre a las Torres Gemelas, en el corazón de Manhattan, muchas compañías aéreas norteamericanas se vieron obligadas a pedir dinero prestado, cancelar pedidos de nuevas aeronaves, recortar vuelos, despedir empleados y rebajar drásticamente las tarifas. La historia de Southwest, en cambio, fue completamente diferente: el personal de la compañía área permaneció fuerte, comprometido, empático, unido y con alto espíritu de lucha.

Los resultados de Southwest posteriores al 11 de septiembre hablan por si mismos:

  • Ø Southwest funcionó al cien por cien de su capacidad sin ningún despido.

  • Ø Cumplió con sus obligaciones respecto a los planes de ahorro y de participación en beneficios de los empleados por un total de 197,5 millones de dólares.

  • Ø Inauguró nuevas rutas.

  • Ø Su cuota de ingresos por pasajero y millas del mercado nacional norteamericano aumentó aproximadamente el 25%.

  • Ø En 2002 declaró ingresos de más de 5.500 millones de dólares, con ingresos netos de 241 millones de dólares y un margen bruto del 30,5%, en comparación con el 26,02% del sector.

 

El liderazgo femenino de Barrett fue capaz de crear una de las plantillas más extraordinarias de Norteamérica, además de unos niveles de servicio, seguridad y rendimiento que sacan de la pista, sin prisas ni pausas, a los más avezados, viriles y aguerridos competidores.

¿Qué opináis?

 

Transcurrido ya un año desde la creación de este blog, y con la finalidad de alojar en un solo sitio los post que el Equipo de IT&People hemos compartido con todos vosotros, damos por concluida esta etapa y os informamos que a partir de septiembre la nuevos post estarán ubicados en la dirección www.itandpeople.com

Queremos agradeceros, A TODOS, vuestro interés por los asuntos y temas que hemos abordado durante estos doce meses, periodo durante el cual hemos recibido más de 3.500 entradas, siendo el post estrella: Zanahorias, Huevos y Café, con más de 310 entradas, seguido por El Pájaro Mosca y la Botella de Leche con más de 170 entradas.

 

Por todo ello, GRACIAS.

Nos vemos en septiembre en www.itandpeople.com

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¡Buenos días!

En esta ocasión deseo repasar con vosotros la investigación que en 1957 realizó el doctor Martin E. P. Seligman, consistente en administrar descargas eléctricas a dos pobres perros en dos diferentes escenarios:

  • Uno, en donde era posible evitar las descargas, al disponer de la opción de pulsar con el hocico una palanca que se encontraba en el interior de la jaula.

  • Otro en donde eran ineludibles. Hiciese lo que hiciese el sufrido perro, nada podía hacer por evitar la molesta descarga, recibiendo inexorablemente la misma.

En una segunda fase del experimento, pusieron a ambos perros en una jaula de dos compartimentos separados por una barrera. Uno de los compartimentos tenía el piso electrificado y el otro no, y la altura de la barrera permitía a los perros saltar de un lado al otro de la jaula.

Se introdujeron, en un primer momento, los perros que habían podido interrumpir las descargas eléctricas en la primera fase. Éstos, aprendieron a saltar al lado no electrificado cuando aparecían las descargas.

Posteriormente, se metieron en la jaula a los sufridos perros que no habían podido eludir las descargas. En este caso, los animales se echaron en el piso y recibieron pasivamente las descargas eléctricas, una tras otra.

A este fenómeno, Seligman lo denominó Indefensión Aprendida y lo definió como la dificultad o incapacidad para aprender respuestas que producen alivio o respuestas adaptativas.

Este concepto ha sido utilizado con frecuencia en estudios sobre la depresión en humanos; no obstante, además de tener utilidad clínica, creo que también puede ser empleado para analizar y comprender algunas situaciones laborales.

¿Cómo, de qué manera? Al igual que en el experimento, la indefensión aprendida en humanos es fruto de las condiciones del entorno de aprendizaje, es decir es una respuesta a la condiciones del entorno. Por lo que podría ocurrir que esos comportamientos que no nos gustan de nuestros colaboradores: apatía, desmotivación, rendimiento insuficiente, falta de compromiso, pasividad, reactividad (versus pro-actividad), etc., también resulten ser simples respuestas a un entorno organizativo que les ha abocado a las mismas, como modos eficaces de sobrevivir en el contexto profesional que nosotros mismos, como managers, estamos generando.

Seamos más explícitos con un ejemplo.

Imaginémonos que somos un técnico de recursos humanos novel, con un año de antigüedad en el departamento. Trabajamos junto con otras dos personas y tenemos un jefe orientado a la tarea, obsesionado por la planificación y organización, y volcado hacia estamentos superiores. Nos reunimos una vez a la semana, en un despacho grupal. El jefe afirma, una y otra vez, que la vorágine del día a día no le permite tener reuniones individuales. El despacho grupal está soportado y dirigido por una ingente y majestuosa hoja Excel, llena de números y fechas ilegibles. Cuando los objetivos y plazos no se alcanzan, observamos cómo crecen las curvaturas de las fauces de nuestro jefe, en un acto instintivo de contención emocional. Así mismo, vemos que nuestros compañeros bajan la cabeza en señal de sumisión. Hasta que un día, uno de ellos, el más avezado y de mayor valía profesional, comienza a sugerir dudas razonables sobre las instrucciones del jefe. Poco tiempo después, esa persona está despedida. En consecuencia, hemos aprendido que es mejor tener la boca cerrada y dejar que las cosas sucedan. Sabemos que una vez a la semana nos toca el rapapolvo de turno, pero después: ¡una semana de tranquilidad! Si te acostumbras (aprendes) a ello, resulta que no es tan malo.

Pasado un tiempo, un día, por mera casualidad, escuchamos a nuestro jefe decir al teléfono: chico, es que a los profesionales de hoy en día no hay Dios que los entienda. Mira que me esfuerzo por darles información y ser preciso en lo que hay que hacer. Pero nada, no dicen nada, no aportan nada. Parece que la sangre no corre por sus venas. Y cuando hay alguno, un poquito más espabilado, de esos que merece la pena, resulta que me sale respondón. En suma, que profesionales como nosotros ya no quedan. ¡Tiempos pasados fueron mejores! ¿Será mucho pedir diligencia, compromiso y responsabilidad? Creo que no, porque yo me crie en ese contexto, de ruda disciplina y abnegación absoluta. Pero, a la luz de los hechos, tozudos e irrefutables, está claro que las nuevas generaciones son de papel, con pájaros en la cabeza y en continua ensoñación.

Esa noche, entre sudores fríos y pesadillas diversas, apenas conciliamos el sueño. El lunes, a primera hora, solicitamos una reunión al jefe, para contarle lo que opinamos sobre los proyectos en curso del departamento, sin hacer mención a la conversación telefónica de la semana pasada. Al día siguiente hallamos encima de nuestra mesa la carta de despido.

¿Estáis de acuerdo? ¿Qué os sugiere todo ello?

¡Os deseo un buen fin de semana!

Luis Manuel La Haba Panadero

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609 22 93 68

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¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una interesantísima investigación de la docente Elena Vázquez Inchausti (Universidad Complutense de Madrid), publicado en 2008, bajo el título: Una taxonomía de sistemas de retribución: dimensiones para el caso español.  Os recomiendo su lectura, verdaderamente esclarecedora.

Comienza la autora explicando que los sistemas de retribución son capaces de dirigir los esfuerzos de los individuos hacia los objetivos estratégicos de la organización. Precisamente por ello, sugiere que debería tratarse este asunto como un componente de la estrategia corporativa.

A continuación, señala que, dada la importancia que están adquiriendo los sistemas de retribución basados en el desempeño, se debe abordar la investigación de manera conjunta, vinculando los sistemas de evaluación del desempeño con los sistemas de retribución.

Seguidamente, identifica las variables que más diferencian los Sistemas de Evaluación que utilizan las grandes empresas en España:

  • Los fines u objetivos del sistema: administrativo, control, desarrollo profesional, …

  • El número de fuentes de información: 180º, 270º, 360º, …

  • La naturaleza de los indicadores de resultado: cuantitativos, cualitativos, …

  • Los instrumentos de evaluación: dirección por objetivos, listas de dimensiones, escalas de valoración, …

  • La frecuencia de las reuniones formales de feedback: anual, semestral, trimestral, etc.

Posteriormente, de igual modo que antes, explicita las variables que más diferencian los Sistemas de Retribución en España:

  • El sistema de clasificación profesional.

  • Los determinantes de los incrementos salariales: antigüedad, discrecionalidad, desempeño, etc.

  • La retribución variable a largo plazo.

  • La retribución en especie a mandos intermedios.

Tras aplicar la Técnica Cluster  (estadístico multivariante) a los datos de la muestra, evidenció 4 grupos o taxonomías de empresa en la utilización de los sistemas de evaluación-retribución, resumida en la TABLA 8, páginas 25 y 26:

  • El Cluster 1 agrupa a empresas que utilizan sistemas de evaluación caracterizados por fines administrativos y de desarrollo, especialmente de desarrollo profesional, efectuadas por el superior inmediato, con indicadores de resultados (cuantitativos y cualitativos) y de comportamiento, dirección por objetivos, y nota final de desempeño a partir de una ponderación cuantitativa. Estas organizaciones combinan los sistemas de evaluación con sistemas de retribución con bandas convencionales y retribución variable a largo plazo y en especie. Suelen utilizar software para su gestión.

  • El Cluster 2 contiene empresas que utilizan sistemas de evaluación caracterizados por fines administrativos y de desarrollo, con un importante peso del propósito: reubicación y movilidad, realizadas por el superior jerárquico y autoevaluación, con indicadores de resultados (cuantitativos y cualitativos) y de comportamiento, listas de chequeo y dirección por objetivos. Las evaluaciones se realizan anual y semestralmente. Definen estructuras salariales con bandas convencionales, haciendo poco uso de la retribución variable a largo plazo, pero sí de la retribución en especie. Suelen utilizar software para su gestión.

  • El Cluster 3 está configurado por empresas con sistemas de evaluación caracterizados por fines tanto administrativos como de desarrollo, donde intervienen subordinados, compañeros, clientes internos y externos, con indicadores de resultados (especialmente cuantitativos) y de comportamiento, y utilización de dirección por objetivos. Estas compañías combinan los sistemas de evaluación con sistemas de retribución con bandas anchas, retribución variable a largo plazo, y retribución en especie, tanto para la alta dirección  como para los directivos y mandos intermedios. El uso de software para su gestión es pequeño.

  • El Cluster 4 está compuesto por empresas con sistemas de evaluación caracterizados por fines administrativos y de desarrollo, aunque priman los segundos, y evaluaciones realizadas por los superiores inmediatos, con indicadores de comportamiento y listas de chequeo. En cuanto a las decisiones de retribución, estas empresas recurren a estructuras salariales con bandas convencionales, incrementos en gran medida discrecionales, y uso moderado de la retribución variable a largo plazo. Estas compañías no utilizan software para su gestión.

Particularmente, me llama la atención el uso no generalizado de software específico para la gestión de la retribución (que no de nómina) y evaluación del desempeño. No sé si es debido al desconocimiento del mismo o porque es difícil encontrar un aplicativo lo suficientemente versátil como para poder configurarse, de modo sencillo y ad hoc, a las necesidades operativas y concretas de cada organización. ¿Qué pensáis al respecto?

Termina la investigación  señalando, a modo de resumen, que las grandes empresas españolas están implantando sistemas de retribución basados en el desempeño. Así mismo, se indica que el 90% de las empresas están utilizando sistemas de evaluación con fines retributivos, aunque se mantienen los fines de desarrollo; y cerca del 70% utilizan la evaluación de objetivos como determinante de los incrementos salariales de sus directivos.

Nota Técnica: Investigación realizada con información obtenida de 52 grandes empresas españolas (con facturaciones anuales superiores a los 250 millones de euros, y más de 1000 empleados)

¿Qué os sugiere los resultados de la investigación de Elena Vázquez? ¿Estáis de acuerdo? ¿Echáis en falta algo?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

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¡Buenos días!

En esta ocasión deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a la estrategia y la evaluación del desempeño, en el ánimo de que nos ayude a tomar las decisiones correctas en el momento de elegir el enfoque de evaluación del rendimiento que mejor se ajusta a nuestra organización.

Comencemos pues.

Ninguna estrategia empresarial es mala o buena en sí misma. El éxito de la estrategia depende de la situación o contexto en que se aplica y del ajuste entre ambas. En concreto, los autores Miles y Snow consideran a la estrategia como un marco de decisiones y acciones, encaminadas a facilitar el alineamiento de la organización con el entorno. El grado de pro-actividad de la empresa a la hora de gestionar su ajuste al entorno da lugar, en el modelo de Miles y Snow, a cuatro tipos de estrategias:

  • Empresas exploradoras, enfocadas en la investigación de oportunidades de mercado y en innovar respuestas a tendencias ambientales emergentes; por ello, son frecuentemente los creadores de cambio e incertidumbre en la industria, a costa de no ser totalmente eficientes. Suelen estar constituidas por estructuras organizativas flexibles y descentralizadas, y suelen operar en entornos inestables que cambian con rapidez.

  • Empresas defensores, concentradas en la mejora de la eficiencia de sus operaciones. Rehúsan investigar oportunidades fuera de su matriz de productos – mercados, y, rara vez, necesitan efectuar grandes ajustes en su tecnología, estructura o métodos. Son empresas conservadoras, que prefieren mantener un posición segura en áreas estables, en lugar de buscar nuevos nichos de mercado.

  • Empresas mixtas, actuando como exploradora o defensora de acuerdo a la naturaleza de sus diferentes negocios. En sus áreas estables operan rutinaria y eficientemente, usando estructuras y procesos formalizados. En cambio, en sus áreas turbulentas, se enfocan a la búsqueda de oportunidades e innovación.

  • Empresas reactivas, en las cuales los directivos no son capaces de percibir el cambio e incertidumbre de mercado del modo adecuado, por lo que son ineficientes a la hora de responder a las demandas del entorno. Suele tratarse de organizaciones sin una estrategia explícita.

En consecuencia, dependiendo de la estrategia elegida por la organización: defensora vs. explorada, o mixta, los enfoques a la hora de acometer los procesos de evaluación del desempeño varían. De este modo:

  • Si la estrategia asumida es la defensora, entonces los sistemas de evaluación del desempeño han de cumplir con las siguientes características:

    • El procedimiento de evaluación del desempeño ha de ser uniforme, estandarizado y normalizado.
    • Ha de estar orientado al control y seguimiento (monitorización) del rendimiento de los empleados.
    • El proceso de evaluación es de 180º.
  • Por el contrario, si la estrategia empresarial es exploradora, entonces el sistema de evaluación del desempeño:

    • Ha de ser utilizado como herramienta de desarrollo profesional, capaz de generar talento.
    • Mediante diferentes fuentes de información, en un proceso abierto y a medida en cada caso (ad hoc).
    • A través de un proceso 360º.

¿Qué os sugiere el modelo de Miles y Snow, y su aplicación a los sistemas de evaluación del desempeño? ¿Estáis de acuerdo? ¿Echáis en falta algo?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

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Hola,

En este ocasión deseo compartir con vosotros dos investigaciones recientes sobre Gestión de los Procesos de RRHH y Tecnologías de la Información:

En relación con el documento del IESE, os propongo que reviséis la Tabla 1 de la página 27, donde se refleja, en la primera columna, los porcentajes de implantación de los procesos de recursos humanos en las empresas encuestadas (200 empresas).

Sobre un listado de 12 procesos de gestión de RRHH, los 6 procesos más implantados son:

  • Bases de datos de empleados, existentes en el 92,26% de las empresas encuestadas.

  • Gestión de nóminas, presentes en el 90,51% de los casos.

  • Gestión de la formación, con una implantación del 81,53%

  • Evaluación del desempeño, en un 76,77%

  • Selección y seguimiento de procesos, en un 75,32%

  • Reclutamiento (base de datos de candidatos), en un 71,07%

En la tercera columna de la Tabla 1 se refleja el porcentaje de uso de sistemas o aplicaciones informáticas para la gestión de los procesos. 

En este sentido, podemos observar dos tipos de procesos:

  • Procesos Maduros, como son las bases de datos de empleados y la gestión de nóminas, en los cuales se utilizan herramientas de TI en más de un 60% de las empresas encuestadas.

  • Procesos En Desarrollo: gestión de la formación, evaluación del desempeño, selección y seguimiento de procesos, reclutamiento (base de datos de candidatos), donde el porcentaje de utilización de soportes TI está por debajo del 50%. Especialmente, me ha llamado la atención la gestión de la formación, donde sólo el 38,59% de las empresas que tienen implantado este proceso utilizan herramientas TI; y la evaluación del desempeño, con tan solo un 41,29% de empresas que utilizan aplicativos o software para su gestión.

Como señala el propio estudio: “los mayores desequilibrios se producen en los procesos de la gestión de la formación y de la evaluación del desempeño. Ambos pertenecen al área de Formación y Desarrollo. Teniendo en cuenta que a esta se le atribuía el mayor valor estratégico y que, como veremos a continuación, es la que presenta mayor necesidad de ser cuantificada, el gap que muestra indicaría la dificultad que tienen las compañías para cuantificar el rendimiento de la formación que imparten.

En conclusión, deducimos que, a pesar de los numerosos modelos existentes en la literatura, las empresas no disponen de las herramientas que precisan para el cálculo de la influencia de los RR.HH. sobre los resultados de la compañía. Aunque existe un interés por la cuantificación de la formación y de otras políticas de los RR.HH., la realidad de las empresas hoy en día está lejos de conseguirlo”.

De otro lado, en el artículo sobre el uso de las tecnologías de la información por parte de los departamentos de recursos humanos, se afirma que las competencias tecnológicas en el área de RRHH resultan críticas para el futuro de la función. Más en concreto, se explicita que el uso de TI en recursos humanos nos posibilita y faculta para hablar en el lenguaje de los negocios, al propiciar el cálculo del impacto de nuestras actuaciones en los resultados del negocio. Concretamente, se señala que las tecnologías de la información son doblemente necesarias para los departamentos de RRHH, por cuanto:

  • Son el impulsor (driver) clave para mejorar los ratios de productividad de los empleados.

  • Permiten medir la efectividad de nuestros planes de actuación, en la medida que hacen posible el cálculo de correlaciones entre diferentes métricas (mediante análisis econométricos multivariantes), de modo que se puede evaluar la relación entre: productividad y años de servicio, horas de formación hombre y retención de clientes, retribución variable y cuenta de explotación, tamaño medio de los equipos y productividad, tipo de jornada laboral y resultados en el negocio, …

Por otra parte, como dice el artículo, un uso eficaz de la tecnología puede ayudar a agilizar los procesos de recursos humanos que una vez tuvieron una mayor proporción de tiempo y recursos, liberando a nuestros colaboradores de su trabajo administrativo rutinario, para poder dedicarlos a las tareas más estratégicas. En este sentido, aportan el dato revelador de una investigación de 2.006, realizada por The Hackett Group (http://www.thehackettgroup.com/), firma global especialista en la evaluación comparada de negocios: las compañías de alto rendimiento (compañías world-class versus media de mercado) operan con un 16% menos de efectivos en el área de RRHH, como consecuencia del uso de soportes TI en los procesos de gestión.

En suma, el uso de TI por parte de recursos humanos, nos permite:

  • Acometer la misma carga de actividad con menos personal en tiempos de recesión económica.

  • Acometer más proyectos estratégicos con la misma plantilla en momentos de crecimiento económico.

Sea por activa o pasiva, la inversión en TI es siempre rentable para RRHH.

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis Manuel La Haba Panadero

IT&People

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¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros un texto que encontré por casualidad en la red y que llamó mi atención. Su autor, Javier Flores de la Rocha, lo publicó en una columna,  denominada Personalidad y Modales, del diario digital El Siglo de Durango, el jueves 16 de junio de 2.005 con el título: Cosas de la vida.

Dice así:

<<Un profesor, delante de su clase de filosofía, toma un frasco grande y vacío de mayonesa, y procede a llenarlo con pelotas de golf. Les pregunta a sus estudiantes si el frasco está lleno. Ellos están de acuerdo en contestar que sí. El profesor toma una caja llena de canicas y la vacía dentro del frasco de mayonesa. Entonces, las canicas llenaron los espacios entre las pelotas de golf.

Se repite la pregunta y la respuesta es sí. Luego, el profesor toma una caja con arena y la vacía dentro del frasco. Ésta, la arena, tras agitar el profesor el frasco de mayonesa, llena todos los espacios vacíos.

El profesor pregunta nuevamente si el frasco está lleno. El sí es unánime en esta ocasión. Finalmente el profesor agrega dos tazas de café al contenido del frasco, el cual es absorbido por la arena enseguida.

Entonces, el profesor explica:quiero que se den cuenta que este frasco representa la vida, las pelotas de golf son todas las cosas importantes, como su familia, su pareja, su salud, sus amigos, y sus pasiones favoritas; las canicas son las otras cosas que importan, como su trabajo, su casa, su automóvil y sus viajes. La arena es todo lo demás, las pequeñeces o cosas poco importantes. Si ustedes ponen en primer lugar la arena en el frasco no habrá espacio para las canicas o las pelotas de golf. Lo mismo pasa con la vida, si ustedes gastan su tiempo y energía en pequeñeces, no habrá espacio para las cosas que realmente son importantes para ustedes. Pongan atención a las cosas que realmente son críticas para su felicidad. Disfruten de la compañía de su familia, tomen tiempo para hacerse un chequeo médico, saquen a su esposa o pareja a cenar. Siempre habrá tiempo para limpiar y ordenar la casa y reparar la llave del agua. Ocúpense de las pelotas de golf primero, establezcan sus prioridades. El resto es tan solo arena”.

Uno de los estudiantes alzó la mano y preguntó qué representaba el café. El profesor sonrió. “ Qué bueno que lo preguntas” contestó el profesor, “solo es para demostrarles que no importa cuán ocupada tu vida puede parecer; siempre hay lugar para un par de tazas de café con un amigo” >>.

Tras su lectura, me abalance sobre una montaña de documentos, rastreando notas y notas hasta encontrar lo que buscaba: el Tercer Hábito de S. Covey, donde señala que primero lo primero. Según Covey, dos son los factores que determinan el uso del tiempo: Urgencia e Importancia. Bajo su modelo, la eficacia en la gestión del tiempo proviene de hacer lo importante, en lugar de apagar fuegos. Explica el autor que la urgencia es una fuerza poderosa. Para algunos, la descarga de adrenalina asociada con el manejo de las crisis o conflictos se hace adictiva, convirtiéndonos, con el paso del tiempo, en bomberos pirómanos, absortos por la felicidad que supone apagar incendios que uno mismo ha provocado. Lo urgente ocasiona presión y estrés, pero puede resultar aliento vital para muchos de nosotros, sin el cual nuestra vida laboral no tiene sentido. El problema estriba en que cuando lo urgente domina nuestras vidas, lo importante puede ser olvidado, y con ello la efectividad.

Luis Manuel La Haba Panadero

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Buenas noches,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, en torno al concepto fricción, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, páginas 446 y 447:

<<La fricción es cualquier fuerza o proceso que con el tiempo va sustrayendo energía a un sistema. En presencia de la fricción es necesario seguir incorporando energía para mantener el ritmo del sistema. Si no se le añade energía suplementaria, la fricción  irá disminuyendo la operatividad del sistema hasta que este se detenga. Elimine la fricción y aumentará la eficacia del sistema.

En todo negocio existe cierta cantidad de fricción. La clave está en identificar las fases donde las hay, y luego hacer pequeñas mejoras  que reduzcan la cantidad de fricción del sistema. Eliminar sistemáticamente  la fricción a lo largo del tiempo mejora espectacularmente la calidad y la eficacia.

Introducir intencionadamente fricción al sistema puede animar a la gente a comportarse de una manera determinada o a tomar una decisión en concreto. Por ejemplo, añadir una pequeña cantidad de fricción al proceso de los rendimientos, como, por ejemplo, pedir a un cliente que le entregue la factura o le explique el motivo de su devolución, puede hacer que disminuya  el número de personas que devuelvan el producto comprado>>.

Al igual que ideamos fricciones para reducir el volumen de devoluciones por parte de nuestros clientes, como señala Kaufmann, dentro de las organizaciones, las personas, consciente o inconscientemente, también generamos fricciones, con el consiguiente gasto energético que arrastra, con la finalidad de protegernos contra el exceso de carga de trabajo o elementos que consideramos nocivos.

Por ello, cuando hemos de liderar proyectos debemos tenerlas en consideración, distinguiendo aquellas que no son relevantes, tan sólo cortinas de humo o simples escaramuzas distractoras, de las que sí lo son, resultando en problemas o conflictos. Distinguirlo y poner el foco y esfuerzo en los verdaderos conflictos versus fricciones de defensa, es vital para la implantación correcta de los nuevos proyectos.

Con todo, existen también fricciones intrapersonales, que C. Argyris denominó Modelos Mentales y articuló, de modo práctico, a través de su Escalera de Inferencia, que funciona como barrera para establecer relaciones laborales saludables. Para comprender qué es un modelo mental, lo mejor es leer el texto del genial , que cito a continuación, extraído de su libro: El arte de amargarse la vida (porque amargarse la vida, creerme, ¡es un arte!):

<<Un hombre quiere colgar un cuadro. El clavo ya lo tiene, pero le falta un martillo. El vecino tiene uno. Así pues, nuestro hombre decide pedir al vecino que le preste el martillo. Pero le asalta una duda: ¿Qué? ¿Y si no quiere prestármelo? Ahora recuerdo que ayer me saludó algo distraído. Quizás tenía prisa. Pero quizás la prisa no era más que un pretexto, y el hombre abriga algo contra mí. ¿Qué puede ser? Yo no le he hecho nada; algo se habrá metido en la cabeza. Si alguien me pidiese prestada alguna herramienta, yo se la dejaría enseguida. ¿Por qué no ha de hacerlo él también? ¿Cómo puede uno negarse a hacer un favor tan sencillo a otro? Tipos como éste le amargan a uno la vida. Y luego todavía se imagina que dependo de él. Sólo porque tiene un martillo. Esto ya es el colmo. Así nuestro hombre sale precipitado a casa del vecino, toca el timbre, se abre la puerta y, antes de que el vecino tenga tiempo de decir «buenos días», nuestro hombre le grita furioso: «¡Quédese usted con su martillo, so penco! >>.                            

Quiénes no hemos sufrido, en alguna ocasión, este tipo de calentones mentales, llenando nuestra cabeza de dudas que nosotros mismos respondemos, hasta llegar a una conclusión fatídica. Suele ocurrir que, al día siguiente, a primera hora de la mañana, más frescos y tranquilos, en la distancia, lo vemos de otro modo, quizá con un carácter menos melodramático. No quiero decir con ello que los conflictos han de ser gestionados a primera hora de la mañana. Habrá que hacerlo cuando toque. Pero si es necesario saber que estas fricciones o trampas mentales, que construimos en nuestras cabezas, step by step, son una variable importante en la gestión de conflictos.

Cómo y de qué manera han de identificarse y resolverse, se puede aprehender mediante roles plays en el  Seminario sobre  Gestión de Conflictos.

¡Os deseo un estupenda semana que se inicia!

IT&People

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