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Posts Tagged ‘Incertidumbre’


Buenas tardes,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros un historia popular hindú, citada por Carlos G. Vallés, relacionada con el uso de la asertividad y que tiene por título: la cobra amable.

Dice así:

Existía en la India una cobra, conocida por su extremada agresividad, que vivía cerca de un poblado al que tenía sitiado. No pasaba día sin morder a algún indefenso habitante.

Cansados  los ancianos del pueblo, decidieron salir en su busca para darle caza y acabar con ella. Pero la astuta cobra sabía esconderse y no había manera de matarla. Por lo que, finalmente, optaron por visitar a un sabio, para pedirle consejo y apoyo.

Tras varias sesiones de intermediación entre la cobra y los habitantes del poblado, el sabio encontró la solución: un pacto de respeto y no agresión entre las partes.

Y, en efecto, así fue. La cercanía y proximidad entre ambos llegó, hasta tal extremo, que la cobra y las gentes de poblado entablaron una profunda relación de amistad.

Tiempo después, el pasado se fue olvidando y los niños de más corta edad comenzaron a lanzar improperios y otros insultos a la cobra.

Ésta, henchida de rabia y repleta de malos humores por contener su agresividad, por respeto al compromiso adquirido, decidió visitar al sabio.

Éste, tras una larga conversación, le contestó: me parece que no me has entendido. Yo te prohibí matar pero no te prohibí silbar.

En efecto, la falta de asertividad en determinados momentos puede dar lugar a situaciones desafortunadas que, con el tiempo, se van enquistando en nódulos difíciles de deshacer. Al igual que no es recomendable enfadarse con demasiada facilidad, tampoco lo es el no enfadarse nunca.

La asertividad, que es el punto medio entre la sumisión y la agresividad, es una habilidad personal que nos permite expresar directamente los propios sentimientos, opiniones y pensamiento, en el momento oportuno y de la forma adecuada, si negar ni desconsiderar los sentimientos, opiniones y pensamientos de los demás.

Dicho así parece fácil, pero lo cierto es que, en un entorno como el actual, repleto de incertidumbres, cada vez resulta más difícil poner en práctica ésta habilidad. El estudio laboral de Randstad, de marzo de este año, evidencia que:

Los españoles son los europeos con más miedo a perder su trabajo

  • La percepción de incertidumbre sobre el puesto de trabajo aumenta doce puntos desde el verano del año pasado y alcanza su cifra más alta desde 2010

  • Los jóvenes y las mujeres son los menos optimistas con su futuro laboral. Las trabajadoras, con una edad comprendida entre los 25 y los 34 años de edad y con estudios elementales son las más pesimistas

  • Extremeños, castellano-manchegos y aragoneses son los españoles que más miedo tienen a perder su actual empleo

  • Siete de cada diez españoles no buscan otro trabajo y sólo un 19,4% ha cambiado de empleo en los últimos seis meses

  • El Índice de Movilidad Laboral español también desciende ocho puntos en menos de un año y se coloca por debajo de la media de la muestra internacional

Por otra parte, Lamont DuPont, presidente de DuPont, en cierta ocasión formuló el siguiente comentario sobre la incertidumbre, recogido por la periodista Anna P. Youngman del Washington Post (1.938): <<Actualmente, según señala el Sr. Dupont, existe incertidumbre sobre la carga que supondrán en el futuro los impuestos, los costes laborales, las políticas de gasto del gobierno y las restricciones legales que se deben aplicar a la industria, todos ellos elementos que afectan a los resultados de pérdidas y ganancias. Esta incertidumbre y no cualquier otro arraigado antagonismo hacia las políticas del gobierno, es la explicación de la momentánea paralización de la industria. Es el motivo de que algunas personas se planteen si el poder de recuperación de la industria se pondrá en marcha con eficacia  y conseguirá  la recuperación de la actual depresión>>

En suma, la incertidumbre, capaz de paralizar industrias y nuestro ánimo (por falta de asertividad, transformándonos en cobras amables), es un estado de duda permanente sobre las consecuencias de nuestras acciones, impidiendo que tomemos partido por el camino a seguir, temerosos del qué pasará. Por ello, quizá, para romper la quietud, producto de la indefinición que nos rodea, debamos hacer lo mismo que hizo Hernán Cortés en la conquista de Méjico: Quemar las Naves.

De este modo, se acabaron las dudas sobre qué hacer y el camino a seguir.

¿Qué opináis?

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Hola, en este Post, deseo compartir con vosotros el link a un artículo que me ha parecido interesante:

http://www.mujeresconsejeras.com/cinco-ventajas-economia-digital/2011/10/11/

El artículo se titula las 5 ventajas de la economía digital de Elena Gómez Del Pozuelo.

Comienza el texto reconociendo el estado de ánimo actual: desconcierto e incertidumbre ante un mercado extremadamente lábil, donde todos los paradigmas laborales están en cuestión, de manera permanente, y en continua transformación, como magma incandescente, de forma indefinida, sin saber muy bien hacia dónde.

Por lo tanto, la primera buena noticia es que, ante un entorno como el descrito, esa desagradable vivencia fenomenológica (de desconcierto e incertidumbre), a la que hace referencia el artículo, es previsible y normal.

La propuesta de Elena Gómez es señalar a la crisis como la causante de haber abocado a todos hacia una reingeniería profunda de las formas tradicionales de hacer negocio, buscando estructuras de costes más ligeras y reducidas, como estrategia medular para conseguir ventajas competitivas que nos permitan subsistir en un mercado tan complejo como el actual. Explica la autora que no hacerlo conlleva el riesgo de, paulatina e indefectiblemente, debilitarnos, como ha ocurrido con sectores tradicionales: viajes, música, prensa, editoriales, etc.

Así mismo, nos sugiere que fijemos nuestra mirada en las empresas que, en el momento actual, están reforzando su posición competitiva, y nos anima  a formularnos la siguiente pregunta: ¿Qué están haciendo hoy en día las empresas que crecen?

En su opinión, las empresas de éxito, en el entorno actual, son aquellas que reúnen las siguientes características

1. Construyen estrategias globales y las ejecutan desde un enfoque local, de     cercanía con el cliente (siguiendo una política de proximidad y flexibilidad).

2. Desarrollan negocios escalables, capaces de generar ingresos de forma mucho más rápida de lo que crecen los costes, con base en las estructuras virtuales en la red.

3. Transforman los costes fijos en costes variables (trabajando bajo el paradigma On-Demand).

4. Ofrecen una propuesta de servicio verdaderamente diferencial, única.

La mayoría de las empresas, hoy en día, están nadando en Océanos Rojos,  <<mercados teñidos por la sangre de los enfrentamientos corporativos donde los beneficios siempre son más limitados>>  (Kim y Mauborgne).

En cambio, la empresas de éxito son capaces de salirse del ecosistema hostil en el que nacen y navegar hasta un Océano Azul, en el que no existe la competencia, creando un nuevo segmento de mercado que ninguna otra compañía haya explotado. Por ejemplo, la Wii consiguió expandir la videoconsola a mercados que antes no tenía: mujeres, personas de más edad, etc.

5. Refuerzan y explotan más intensamente Internet como canal efectivo de ventas.

En suma, las empresas que crecen no se oponen ni intentan limitar el desarrollo del negocio en la red; antes al contrario,  utilizan la potencia que ofrece la Economía Digital para realizar transformaciones profundas de su modelo de negocio.

Hace varios años, me comentaba una persona que en los mercados operan fuerzas tan poderosas que nos pueden literalmente aplastar si decidimos oponernos a ellas;  por lo que la cuestión clave, cuando existe manejada, es qué posición tomo para cabalgar sobre la ola del cambio y no ser fagocitado por la virulencia de las aguas.

Esta es la segunda buena noticia: en un océano rojo y con mar de fondo embravecido, si somos capaces de tomar la posición correcta, además de sobrevivir y poder visualizar océanos azules en el horizonte, puede que hasta disfrutemos de la emocionante experiencia que es hacer surf en momentos de crisis. Tan sólo tenemos que ganar cintura y sentido del equilibrio.

¿Qué opináis?

Por otra parte, aprovecho el envío para comentaros que estoy liderando el todavía incipiente Proyecto Empresarial IT&Poeple, Consultora Tecnológica de Recursos Humanos (609.22.93.68) que pretende convertirse en vuestro aliado para facilitar o dinamizar la revolución de los océanos azules.

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

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Hola,

Durante las dos últimas semanas he tenido la oportunidad de leer un interesantísimo artículo McKinsey titulado: Strategy Under Uncertainty.

El objetivo del mismo es ofrecer un marco de referencia para tomar decisiones estratégicas de forma sistemática en condiciones de incertidumbre, con el objeto de adaptar la estrategia a entornos inciertos.

Dicho así, parece que la pertinencia del mismo, en los tiempos que corren, viene como anillo al dedo. Lo curioso del asunto es que este artículo fue redactado en 1997¡!

El marco de referencia para el análisis estratégico que pergeñan los autores del artículo, parte de la diferenciación de cuatro entornos diferentes de incertidumbre, requiriendo cada entorno estrategias diferentes:

Primer nivel: un futuro bastante claro. Nivel donde la incertidumbre residual es irrelevante para la toma de decisiones estratégicas. En términos estadísticos, supone que las variables o factores que manejan los managers explican la mayor parte de la variabilidad en los hechos. Es decir, la varianza explicada con los modelos de actuación es alta. En este escenario, según los autores, es suficiente, para el análisis estratégico, la utilización de herramientas estándar: investigación de mercado, análisis de la estructura de costes de los competidores, análisis de la cadena de valor, etc.

Segundo nivel: los futuros alternativos. Estadio de incertidumbre donde el futuro puede ser descrito en pocos escenarios discretos difíciles de predecir; es decir, el análisis estratégico puede identificar unas pocas alternativas de actuación diferentes y establecer probabilidades de qué ocurrirá en un escenario u otro. Señalan los autores que los managers deben desarrollar los escenarios discretos sobre la base de su comprensión sobre cómo la incertidumbre residual puede evolucionar, para posteriormente volver al análisis clásico en cada escenario.

Tercer nivel: una gama de futuros. Explica el artículo que, en este caso, existen una serie de variables o factores clave que definen un continuum de resultados posibles, pudiendo la realidad acabar en cualquier punto de ese continuum. A diferencia del nivel anterior, aquí no hay escenarios discretos naturales, pero caben algunas reglas generales de actuación: reducción del continuum a cuatro o cinco escenarios alternativos, a modo de rangos probables de resultados futuros, sobre los que identificamos alternativas de actuación factibles.

Cuarto nivel: la verdadera ambigüedad. Nivel en el que resulta imposible identificar, y mucho menos predecir, todas las variables relevantes que definen el futuro. Defienden los autores que en este nivel el análisis es altamente cualitativo. Consideran que la clave del asunto está en identificar las variables tractoras que hacen evolucionar los mercados, así como los indicadores clave (KPI´s) de las variables tractoras para rastrear la evolución del mercado a lo largo del tiempo, intentando buscar patrones de comportamiento dentro de la propia evolución. Como señalan,  la esencia de este nivel estratégico reside en observar muy de cerca las posturas y movimientos de nuestros competidores.

A continuación, en el artículo se detallan las estrategias adaptativas más idóneas para cada nivel:

Así, en el nivel uno, consideran que es suficiente con innovaciones en productos o servicios que supongan mejoras incrementales en los sistemas de gestión sin cambiar los fundamentos del negocio.

En el segundo nivel, defienden una estrategia de modelado (construcción de nuevas capacidades)  para cada escenario probable, de modo que, cuando la circunstancia lo requiera, puedan cambiar de rumbo con rapidez al activar dichas capacidades.

En el nivel tres, definen la estrategia más idónea como reservarse el derecho a jugar. Dado que en este nivel es imposible pronosticar la evolución de la demanda, explican que las empresas de éxito dan un paso atrás, tomando una posición privilegiada que les permita otear el horizonte, y observan  la evolución del mercado esperando encontrar el momento idóneo donde jugar. Un aspecto que no toca el artículo pero que está relacionado con este nivel, es la necesidad de un profundo análisis interno de las empresas para identificar fortalezas y debilidades. Me explico. Cuando las empresas toman la opción de jugar es porque previamente ha identificado sus fortalezas internas y debilidades, y saben que para ese momento, esas fortalezas internas son ventajas competitivas.

En el nivel cuatro, la clave del éxito, según los autores, está en fijar los estándares del mercado, dicho de otro modo, en liderar el futuro, o más poéticamente, en esculpir la niebla. Al igual que en el caso anterior, aquí sigue siendo necesario el profundo análisis interno de las empresas, pero no suficiente. Además de una autocrítica atroz, casi insultante, resulta imprescindible, en este nivel, altos niveles de determinación y energía organizativa. Sin ello, no hay futuro. Y lo curioso de este asunto, y sobre el que llevo reflexionando largo tiempo, es que en estos momentos de incertidumbre máxima, donde no sabemos si volveremos a la peseta o acabaremos todos usando yuanes, parece que la respuesta más natural es quedarse expectante para ver qué ocurre y actuar en consecuencia. Pues bien, en este nivel, lo autores del artículo nos invitan a liderar el futuro.

¿Qué opináis?


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