Feeds:
Entradas
Comentarios

Posts Tagged ‘Gestión del Conflicto’


¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros un texto que encontré por casualidad en la red y que llamó mi atención. Su autor, Javier Flores de la Rocha, lo publicó en una columna,  denominada Personalidad y Modales, del diario digital El Siglo de Durango, el jueves 16 de junio de 2.005 con el título: Cosas de la vida.

Dice así:

<<Un profesor, delante de su clase de filosofía, toma un frasco grande y vacío de mayonesa, y procede a llenarlo con pelotas de golf. Les pregunta a sus estudiantes si el frasco está lleno. Ellos están de acuerdo en contestar que sí. El profesor toma una caja llena de canicas y la vacía dentro del frasco de mayonesa. Entonces, las canicas llenaron los espacios entre las pelotas de golf.

Se repite la pregunta y la respuesta es sí. Luego, el profesor toma una caja con arena y la vacía dentro del frasco. Ésta, la arena, tras agitar el profesor el frasco de mayonesa, llena todos los espacios vacíos.

El profesor pregunta nuevamente si el frasco está lleno. El sí es unánime en esta ocasión. Finalmente el profesor agrega dos tazas de café al contenido del frasco, el cual es absorbido por la arena enseguida.

Entonces, el profesor explica:quiero que se den cuenta que este frasco representa la vida, las pelotas de golf son todas las cosas importantes, como su familia, su pareja, su salud, sus amigos, y sus pasiones favoritas; las canicas son las otras cosas que importan, como su trabajo, su casa, su automóvil y sus viajes. La arena es todo lo demás, las pequeñeces o cosas poco importantes. Si ustedes ponen en primer lugar la arena en el frasco no habrá espacio para las canicas o las pelotas de golf. Lo mismo pasa con la vida, si ustedes gastan su tiempo y energía en pequeñeces, no habrá espacio para las cosas que realmente son importantes para ustedes. Pongan atención a las cosas que realmente son críticas para su felicidad. Disfruten de la compañía de su familia, tomen tiempo para hacerse un chequeo médico, saquen a su esposa o pareja a cenar. Siempre habrá tiempo para limpiar y ordenar la casa y reparar la llave del agua. Ocúpense de las pelotas de golf primero, establezcan sus prioridades. El resto es tan solo arena”.

Uno de los estudiantes alzó la mano y preguntó qué representaba el café. El profesor sonrió. “ Qué bueno que lo preguntas” contestó el profesor, “solo es para demostrarles que no importa cuán ocupada tu vida puede parecer; siempre hay lugar para un par de tazas de café con un amigo” >>.

Tras su lectura, me abalance sobre una montaña de documentos, rastreando notas y notas hasta encontrar lo que buscaba: el Tercer Hábito de S. Covey, donde señala que primero lo primero. Según Covey, dos son los factores que determinan el uso del tiempo: Urgencia e Importancia. Bajo su modelo, la eficacia en la gestión del tiempo proviene de hacer lo importante, en lugar de apagar fuegos. Explica el autor que la urgencia es una fuerza poderosa. Para algunos, la descarga de adrenalina asociada con el manejo de las crisis o conflictos se hace adictiva, convirtiéndonos, con el paso del tiempo, en bomberos pirómanos, absortos por la felicidad que supone apagar incendios que uno mismo ha provocado. Lo urgente ocasiona presión y estrés, pero puede resultar aliento vital para muchos de nosotros, sin el cual nuestra vida laboral no tiene sentido. El problema estriba en que cuando lo urgente domina nuestras vidas, lo importante puede ser olvidado, y con ello la efectividad.

Luis Manuel La Haba Panadero

www.itandpeople.com

609 22 93 68

 

Anuncios

Read Full Post »


Buenas noches,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, en torno al concepto fricción, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, páginas 446 y 447:

<<La fricción es cualquier fuerza o proceso que con el tiempo va sustrayendo energía a un sistema. En presencia de la fricción es necesario seguir incorporando energía para mantener el ritmo del sistema. Si no se le añade energía suplementaria, la fricción  irá disminuyendo la operatividad del sistema hasta que este se detenga. Elimine la fricción y aumentará la eficacia del sistema.

En todo negocio existe cierta cantidad de fricción. La clave está en identificar las fases donde las hay, y luego hacer pequeñas mejoras  que reduzcan la cantidad de fricción del sistema. Eliminar sistemáticamente  la fricción a lo largo del tiempo mejora espectacularmente la calidad y la eficacia.

Introducir intencionadamente fricción al sistema puede animar a la gente a comportarse de una manera determinada o a tomar una decisión en concreto. Por ejemplo, añadir una pequeña cantidad de fricción al proceso de los rendimientos, como, por ejemplo, pedir a un cliente que le entregue la factura o le explique el motivo de su devolución, puede hacer que disminuya  el número de personas que devuelvan el producto comprado>>.

Al igual que ideamos fricciones para reducir el volumen de devoluciones por parte de nuestros clientes, como señala Kaufmann, dentro de las organizaciones, las personas, consciente o inconscientemente, también generamos fricciones, con el consiguiente gasto energético que arrastra, con la finalidad de protegernos contra el exceso de carga de trabajo o elementos que consideramos nocivos.

Por ello, cuando hemos de liderar proyectos debemos tenerlas en consideración, distinguiendo aquellas que no son relevantes, tan sólo cortinas de humo o simples escaramuzas distractoras, de las que sí lo son, resultando en problemas o conflictos. Distinguirlo y poner el foco y esfuerzo en los verdaderos conflictos versus fricciones de defensa, es vital para la implantación correcta de los nuevos proyectos.

Con todo, existen también fricciones intrapersonales, que C. Argyris denominó Modelos Mentales y articuló, de modo práctico, a través de su Escalera de Inferencia, que funciona como barrera para establecer relaciones laborales saludables. Para comprender qué es un modelo mental, lo mejor es leer el texto del genial , que cito a continuación, extraído de su libro: El arte de amargarse la vida (porque amargarse la vida, creerme, ¡es un arte!):

<<Un hombre quiere colgar un cuadro. El clavo ya lo tiene, pero le falta un martillo. El vecino tiene uno. Así pues, nuestro hombre decide pedir al vecino que le preste el martillo. Pero le asalta una duda: ¿Qué? ¿Y si no quiere prestármelo? Ahora recuerdo que ayer me saludó algo distraído. Quizás tenía prisa. Pero quizás la prisa no era más que un pretexto, y el hombre abriga algo contra mí. ¿Qué puede ser? Yo no le he hecho nada; algo se habrá metido en la cabeza. Si alguien me pidiese prestada alguna herramienta, yo se la dejaría enseguida. ¿Por qué no ha de hacerlo él también? ¿Cómo puede uno negarse a hacer un favor tan sencillo a otro? Tipos como éste le amargan a uno la vida. Y luego todavía se imagina que dependo de él. Sólo porque tiene un martillo. Esto ya es el colmo. Así nuestro hombre sale precipitado a casa del vecino, toca el timbre, se abre la puerta y, antes de que el vecino tenga tiempo de decir «buenos días», nuestro hombre le grita furioso: «¡Quédese usted con su martillo, so penco! >>.                            

Quiénes no hemos sufrido, en alguna ocasión, este tipo de calentones mentales, llenando nuestra cabeza de dudas que nosotros mismos respondemos, hasta llegar a una conclusión fatídica. Suele ocurrir que, al día siguiente, a primera hora de la mañana, más frescos y tranquilos, en la distancia, lo vemos de otro modo, quizá con un carácter menos melodramático. No quiero decir con ello que los conflictos han de ser gestionados a primera hora de la mañana. Habrá que hacerlo cuando toque. Pero si es necesario saber que estas fricciones o trampas mentales, que construimos en nuestras cabezas, step by step, son una variable importante en la gestión de conflictos.

Cómo y de qué manera han de identificarse y resolverse, se puede aprehender mediante roles plays en el  Seminario sobre  Gestión de Conflictos.

¡Os deseo un estupenda semana que se inicia!

IT&People

609.22.93.68

Read Full Post »


¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros el estudio anual 2.012 de cambios y oportunidades en materia de Desarrollo Directivo que ha elaborado American Management Association (AMA) y que podéis leer en:

http://www.amanet.org/pdf/developing-successful-global-leaders.pdf

 

Los principales hallazgos del estudio son:

  •      La mayoría de las empresas siguen sin desarrollar a los líderes mundiales, al no saber identificar la relación que existe entre los programas de desarrollo directivo y el rendimiento del negocio. Con todo, el 63,1% de las empresas de Alto Rendimiento, en la actualidad, están desarrollando programas de desarrollo directivo, frente al 44,2% de las empresas de Bajo Rendimiento.

  •      Mientras que la recesión ha cobrado un alto precio en la capacidad de las empresas para introducir nuevos programas de desarrollo directivo a nivel mundial, hay indicios de un resurgimiento durante el 2.012, especialmente por parte de las empresas de Bajo Rendimiento.

  •      Los programas de desarrollo directivo son cada vez más eficaces con respecto a sus objetivos, incluidas las organizaciones de Bajo Rendimiento. Con todo, el gap entre las empresas de Alto Rendimiento y Bajo Rendimiento, en relación a la efectividad de los programas, se sigue manteniendo constante

  • La competencias principales sobre las que se articulan los programas de desarrollo directivo durante 2.012 son, por el siguiente orden de prioridad:

  1. Gestión del cambio.

  2. Pensamiento crítico y resolución de problemas.

  3. Habilidades para influir y construir relaciones.

  4. Desarrollo estratégico.

  5. Ejecución de estrategias globales.

  •      Las empresas de Alto Rendimiento han focalizado su esfuerzo formativo en habilidades de:

  1. Influencia personal.

  2. Construcción de coaliciones o gestión de aliados.

  •      Las empresas de Alto Rendimiento no sólo utilizan más métricas para evaluar los programas de desarrollo directivo, si no que, además, utilizan una amplia variedad de indicadores de evolución o progreso profesional. En este punto, llama la atención tres medidas o sistemas de evaluación del progreso profesional directivo que apenas utilizan las empresas de Bajo Rendimiento versus Alto Rendimiento:

  1. Revisiones formales del desempeño antes y después de completar el programa de desarrollo directivo (38 puntos porcentuales de diferencia entre las empresas de Alto y Bajo Rendimiento):

  2. Focus Group con los participantes en los programas (36 puntos porcentuales de diferencia).

  3. Encuestas realizadas con el equipo directivo acerca del valor percibido del programa (20 puntos porcentuales de diferencia).

  •      La revisiones formales del rendimiento son cada vez menos populares como método para evaluar la eficacia de los programas de desarrollo directivo. Las compañías de Bajo Rendimiento parecen estar abandonando por completo este método.

  •      El contenido de los programas de desarrollo directivo se infieren de una variedad de fuentes estratégicas y valores corporativos.  Sin embargo, mientras los valores corporativos siguen siendo importantes, lo son menos que las fuentes estratégicas a largo plazo y la perspectiva de los equipos de managers seniors.

  •      La implicación de los equipos directivos en los programas de desarrollo directivo está disminuyendo.

  •      El uso de proveedores externos o expertos en la materia sigue aumentando.

  •      Existe un personalización de los programas por regiones o países. La empresas de Alto Rendimiento tienen a alejarse, de manera significativa, de un modelo de talla única.

  •      Las competencias lingüísticas son cada vez más importantes para los líderes globales, muy especialmente en las empresas de Alto Rendimiento.

  •      Las top five competencias requeridas en los 10 próximos años (en función del gap entre la importancia versus destreza) son, por este orden:

  1. Gestión de equipos virtuales.

  2. Agilidad gestora.

  3. Gestión intercultural de los empleados.

  4. Gestión de organizaciones matriciales.

  5. Gestión de la innovación en un entorno multicultural.

 

Nota  Técnica: AMA es la organización líder, a nivel mundial, en el desarrollo profesional y del rendimiento directivo mediante soluciones formativas. El estudio se ha realizado recogiendo las perspectivas y opiniones de más de 1.000 participantes de todo el mundo. Define AMA Desarrollo del Liderazgo Global como las actividades que ayudan a los líderes a desarrollar un set de competencias que son críticas para el éxito de los negocios en organizaciones que compiten en el mercado global (versus mercado nacional o doméstico).

 

A la luz del estudio de AMA y la importancia estratégica de los programa de desarrollo directivo, especialmente para aquellas empresas que tienen por misión convertirse en referentes de su sector; y con la finalidad de que podáis chequear el Estilo Directivo de vuestra organización e identificar las necesidades formativas concretas y enfoque de los programas de desarrollo directivo que requerís, os invito a realizar  un Cuestionario elaborado por Dave Ulrich y Wendy Ulrich en su última publicación (2.011), a propósito de la calidad directiva, que espero os sea de verdadera utilidad.

 

Por otra parte, teniendo en cuentas las competencias y habilidades que AMA señala en su encuesta, y sobre las que se están construyendo los programas de desarrollo directivo a nivel mundial, el  Seminario Abierto  que impartiremos sobre  Gestión de Conflictos, en Gijón,  los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. es un oportunidad estupenda que os recomiendo, y debéis aprovechar vosotros y vuestros managers y directivos.

 

Durante el seminario descubriremos cinco modos diferentes de gestionar el conflicto y bajo qué situaciones empresariales y/o de mercado hay que utilizar uno u otro. Todo ello, desde un enfoque eminentemente práctico, utilizando herramientas (cuestionario de Thomas-Killmann), y estudio de casos que nos ayudarán a aprehender las habilidades en un entorno afable y distendido, generando un alto impacto en los asistentes.

 

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@itandpeople.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

Read Full Post »


¡Hola a todos!

En esta ocasión, quiero compartir con vosotros el Dilema del Prisionero. Dicho asunto es un problema fundamental de la teoría de juegos que muestra cómo dos personas pueden no cooperar, aunque les vaya la vida en ello.

Fue desarrollado originariamente por Merrill Flood y Melvin Dresher. Posteriormente,  Albert W. Tucker formalizó el juego y le dio el nombre.

Dice así: 

Dos sospechosos son arrestados por la policía. Esta no tiene pruebas suficientes para condenarlos y, después de encerarlos en diferentes celdas, los visita por separado para proponerles el mismo trato.  Si uno testifica contra el otro y el otro se queda en silencio, el traidor queda libre y el cómplice es condenado a diez años.  Si los dos guardan silencio, ambos serán sentenciados solo a cumplir seis meses en prisión por un delito menor. Si ambos se traicionan, cada uno deberá cumplir una condena de cincos años. Los prisioneros deben decidir entre traicionar al otro o guardar silencio. A los dos se les garantiza que el otro no sabrá nada de su traición hasta que acabe la investigación. ¿Qué deberían hacer?

 

 

El prisionero B guarda silencio

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A guarda silencio

Cada uno tiene que cumplir una condena de 6 meses

El prisionero A es condenado a 10 años. El prisionero B queda libre

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A queda libre. El prisionero B es condenado a 10 años

Cada uno tiene que cumplir una condena de 5 años.

Está claro que la mejor solución para ambos sería guardar silencio. Los dos cumplirían 6 meses de conducta, pero nada más. Sin embargo, si uno de los prisioneros elige guardar silencio y el otro no, el primero pagará por esta opción con diez años de su vida, mientras que su cómplice quedará libre.

Actuar de forma desinteresada es la mejor opción cuando todo el mundo sigue estas reglas, pero es arriesgado. ¿Quién nos asegura que nuestro compañero de viaje se comportará pensando en el bien común versus su propio interés? La repuesta a esta pregunta viene determinada por el nivel de confianza que tengo depositada en la otra persona. Si no confiamos en los demás, nuestro objetivo será reducir el riesgo en la toma de decisión, por lo que, seguramente, velaremos sólo por nuestros intereses, en detrimento de la búsqueda del interés común.

La palabra confianza proviene del latín fides que significa lealtad.

Nos confiamos a alguien del que nos fiamos, dándole nuestro crédito, porque sabemos que ofrece garantías: hace lo que dice que va a hacer. En este terreno, no puede haber espacio para las sorpresas y, mucho menos, para las ambigüedades.

Las consecuencias de una buena gestión de la confianza o desconfianza, a gusto del interlocutor, son dobles:

– A – En el estilo de liderazgo de la compañía: cuando los líderes actúan en su propio interés, de manera sistemática, los colaboradores hacen lo propio. Cuando las dobles agendas se repiten, una y otra vez, los empleados se dan cuenta de ello rápidamente, actuando de manera corresponsable con esta práctica.

– B – En la gestión de los conflictos: el nudo gordiano de la gestión del conflicto se ubica en la capacidad para generar las garantías necesarias para construir confianza, requisito previo para poder cooperar.

Llegados a este punto, el siguiente hito es desgranar cómo se construye la confianza.

Si estáis interesados en ello, os aconsejo que asistáis al seminario abierto que impartiremos sobre Gestión de Conflictos los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. en Gijón.

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@grupointermark.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

Read Full Post »


Hola, en esta ocasión quiero compartir con vosotros una investigación de Lourdes Munduate de 1.993 sobre la Gestión del Conflicto Interpersonal en las Organizaciones. 

Repasa la autora diferentes tipologías relativas a los estilos de gestión del conflicto interpersonal. Una de ellas, es la clasificación de Rahim y Bonoma de 1.979, los cuales diferencian estilos de dirección del conflicto en base a dos dimensiones:

Interés propio: grado en que una persona trata de satisfacer su propio interés

Interés por los otros: medida en que un individuo quiere o desea satisfacer el interés de los demás.

De la combinación de estas dos dimensiones, lo autores diferencian cinco estilos posibles de gestión del conflicto.

A partir de éste modelo, Lourdes lleva a cabo una serie de estudios psicométricos, llegando a las siguientes conclusiones:

1. Los directivos tienden a utilizar un estilo servil con mayor frecuencia con sus superiores que con sus subordinados y compañeros.

2. Cuando la relación es equitativa, tienden a mostrarse menos serviles.

3. Emplean el compromiso en mayor proporción con sus compañeros que con sus jefes y más con éstos que con sus colaboradores.

4. El estilo de evitación es más común entre los mandos intermedios que entre los de nivel inferior (supervisores de línea), y mayor que entre los directivos.

5. Los directivos que emplean más el estilo integrador son aquellos con un menor nivel de estudios, mientras que los más cualificados tienden a ser lo menos integradores.

6. Los que tienen una mayor formación son los que emplean con menor frecuencia el estilo servil, evitación y compromiso.

7. Los de menor formación tienen a usar con mayor frecuencia el estilo de compromiso.

8. En suma, a mayor formación y nivel de estudios se usa con más frecuencia el estilo Dominación en detrimento de los otros cuatro.

Creo que hasta aquí, Lourdes viene a corroborar cosas que de, una u otra manera, todos intuíamos.

Por lo que, para un servidor, lo verdaderamente relevante del artículo es la aportación de otras investigaciones en torno a la gestión del conflicto y el género:

 1. Las mujeres tienden a ser más integradoras, huidizas y con mayor tendencia al compromiso que los hombres, mostrándose al tiempo menos serviles que  éstos (Rahim, 1.983).

2. Las mujeres presentan cierta tendencia minimizar los disgustos emocionales y evitar tensiones, mostrando sus preferencias por estilos menos competitivos de gestión del conflicto (Konovsky, Jaster y McDonald, 1.989)

Esta última evidencia no me extrañó. Siempre sospeché que los hombres somos, en general, más combativos que las mujeres. Pero, en cambio, os confieso que volví raudo y veloz la mirada a la Matriz de Rahim y Bonoma, intentando entender la primera conclusión de las dos anteriores, porque esa sí que me sorprendió, ¡y mucho!, hasta llegar, después de trazar una línea oblicua que atravesaba la matriz (intentando unir los tres estilos preferidos por las mujeres), a una hipótesis que comparto con todos vosotros: el género femenino evidencia “interés por el otro”  a medida que  el “otro se interesa por mí”.

Quizá mi extrañeza viene porque los hombres no nos comportamos así.

Cómo corrobora Lourdes en su investigación, los hombres, si nos sentimos superiores, no dudaremos en utilizar esa fuente de poder para Dominar. Las mujeres, intuyo que no, actuando con Corresponsabilidad al trato recibido por su interlocutor.

¿El supuesto Modelo de Liderazgo Femenino, del que corren ríos de tinta, tendrá que ver con esto? Es muy probable que sí.

Quizá por ello, los hombres pasamos una buena parte de nuestro tiempo midiendo a nuestros contemporáneos, para actuar en consecuencia: si tengo poder, domino; si no lo tengo, lo evito. Y, en cambio, las mujeres invierten su tiempo en evaluar lo que pueden recibir del otro para corresponder en la misma proporción.

Aquí podría residir la explicación del por qué, cuando algún amigo me invita a su casa, es mi mujer, y no yo, la que me indica que compre pasteles y vino, mientras me encuentro ensimismado buscando entre montañas de cacharros la última hazaña, el conejo de la chistera, con lo que deslumbrar durante el ágape: ¡mi ego lo necesita, el de mi mujer no!

¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Read Full Post »


Hola,

En esta ocasión deseo compartir con vosotros una vieja historia Sufí relacionada con la negociación, la gestión del conflicto y la generosidad.

No sé vosotros, pero, desde hace un tiempo, vengo observando un grado de irascibilidad social sin precedentes. En el semáforo, en la cola del cine, en la tienda de ropa, en cualquier sitio público me encuentro con multitud de personas enfadadas, en actitud beligerante, con el ceño fruncido, como si estuviesen buscando guerra.

Quizá este comportamiento agresivo no nos deba extrañar en un entorno competitivo como el actual, marcado por decrecimientos de mercado, hasta el punto de poner en grave riesgo nuestra zona de confort. En el contexto descrito, es difícil no sentirse constantemente amenazado y responder en consecuencia, a veces por si acaso” …

La cuestión es: ¿esta dinámica, a la que estamos sometidos, se ha de gestionar bajo un modelo de negociación posicional, o, en cambio, desde una perspectiva de añadir valor para ambas partes?

Aunque la respuesta a esta pregunta está íntimamente relacionada con las actitudes y valores profundos que poseemos cada uno de nosotros, analicemos la siguiente historia Sufí:

La herencia del Jeque

Cuentan que en tiempos remotos, cuando la riqueza de un hombre se valoraba según el número de camellos que poseía, los tres hijos de un jeque, una vez muerto éste, se enzarzaron en disputas familiares durante el reparto de los camellos.

El padre había dejado escrito que su riqueza, 17 camellos,  se repartiera de la siguiente forma:

½ para el mayor de los hijos.

1/3 para el segundo.

1/9 para el tercero.

Incapaces de repartirse la herencia, a no ser que trocearan algún camello, a punto de romper la unidad familiar, en un alarde de sentido común, decidieron acudir al sabio del pueblo en busca de una solución a su conflicto irresoluble, se mirase por donde se mirase.

El sabio, después de meditar, les hizo la siguiente propuesta: os dejo mi camello, que está ya muy viejo, y una vez repartida la herencia me lo devolvéis.

Los hermanos hicieron números y llegaron a la siguiente conclusión:

17 + 1 = 18

½ = 9

1/3 = 6

1/9 = 2

Total = 17

Cuentan que los tres hermanos, satisfechos, le regalaron un camello cada uno.

A la luz de la historia conviene que preguntarnos qué valor hay que añadir a los conflictos de intereses, en los que estamos inmersos, para resolver las diferencias.

¿Estamos realmente dispuestos a añadir un camello en nuestras negociaciones?

¿Qué opináis?

Read Full Post »