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Posts Tagged ‘evaluación del rendimiento’


¡Buenos días!

En esta ocasión deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a la estrategia y la evaluación del desempeño, en el ánimo de que nos ayude a tomar las decisiones correctas en el momento de elegir el enfoque de evaluación del rendimiento que mejor se ajusta a nuestra organización.

Comencemos pues.

Ninguna estrategia empresarial es mala o buena en sí misma. El éxito de la estrategia depende de la situación o contexto en que se aplica y del ajuste entre ambas. En concreto, los autores Miles y Snow consideran a la estrategia como un marco de decisiones y acciones, encaminadas a facilitar el alineamiento de la organización con el entorno. El grado de pro-actividad de la empresa a la hora de gestionar su ajuste al entorno da lugar, en el modelo de Miles y Snow, a cuatro tipos de estrategias:

  • Empresas exploradoras, enfocadas en la investigación de oportunidades de mercado y en innovar respuestas a tendencias ambientales emergentes; por ello, son frecuentemente los creadores de cambio e incertidumbre en la industria, a costa de no ser totalmente eficientes. Suelen estar constituidas por estructuras organizativas flexibles y descentralizadas, y suelen operar en entornos inestables que cambian con rapidez.

  • Empresas defensores, concentradas en la mejora de la eficiencia de sus operaciones. Rehúsan investigar oportunidades fuera de su matriz de productos – mercados, y, rara vez, necesitan efectuar grandes ajustes en su tecnología, estructura o métodos. Son empresas conservadoras, que prefieren mantener un posición segura en áreas estables, en lugar de buscar nuevos nichos de mercado.

  • Empresas mixtas, actuando como exploradora o defensora de acuerdo a la naturaleza de sus diferentes negocios. En sus áreas estables operan rutinaria y eficientemente, usando estructuras y procesos formalizados. En cambio, en sus áreas turbulentas, se enfocan a la búsqueda de oportunidades e innovación.

  • Empresas reactivas, en las cuales los directivos no son capaces de percibir el cambio e incertidumbre de mercado del modo adecuado, por lo que son ineficientes a la hora de responder a las demandas del entorno. Suele tratarse de organizaciones sin una estrategia explícita.

En consecuencia, dependiendo de la estrategia elegida por la organización: defensora vs. explorada, o mixta, los enfoques a la hora de acometer los procesos de evaluación del desempeño varían. De este modo:

  • Si la estrategia asumida es la defensora, entonces los sistemas de evaluación del desempeño han de cumplir con las siguientes características:

    • El procedimiento de evaluación del desempeño ha de ser uniforme, estandarizado y normalizado.
    • Ha de estar orientado al control y seguimiento (monitorización) del rendimiento de los empleados.
    • El proceso de evaluación es de 180º.
  • Por el contrario, si la estrategia empresarial es exploradora, entonces el sistema de evaluación del desempeño:

    • Ha de ser utilizado como herramienta de desarrollo profesional, capaz de generar talento.
    • Mediante diferentes fuentes de información, en un proceso abierto y a medida en cada caso (ad hoc).
    • A través de un proceso 360º.

¿Qué os sugiere el modelo de Miles y Snow, y su aplicación a los sistemas de evaluación del desempeño? ¿Estáis de acuerdo? ¿Echáis en falta algo?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

http://www.itandpeople.com

609.22.93.68

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Hola!

En esta ocasión, deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a  la Gestión del Talento, en el ánimo de, entre todos, ser capaces de dar coto conceptual al cajón de sastre en el que se está convirtiendo esta etiqueta.

En primer lugar, creo que sería recomendable definir el Talento del modo más operativo posible, de forma que nos permita visualizar todos los componentes que incluye.

Para ello, os propongo la siguiente ecuación:

Talento = Saber Hacer (conocimientos, habilidades y destrezas) x Saber Estar (actitudes, expectativas y  motivaciones) x Poder Hacer (grados de libertad de actuación) x Resultados Exitosos.

Es decir, lo que diferencia a una persona talentosa de otra que no lo es, en mi opinión, no es el saber hacer y/o saber estar; es la combinación de estos dos factores en un entorno de autonomía y recursos poder obtener resultados exitosos.

Dicho de otro modo, aunque en ocasiones se pone el acento en las personas, en función de la ecuación del talento definida anteriormente, la gestión del talento dependerá de la interrelación entre dos variables:

  1. La persona y sus capacidades y motivaciones. Es difícil siendo cojo o sin la motivación adecuada conseguir los resultados de Carl Lewis.

  2. Las condiciones laborales y grados de libertad para que las personas puedan poner en juego sus capacidades y motivaciones. Emulando las conclusiones de los experimentos de Seligman a cerca de la indefensión aprendida, el talento no es una característica de las personas, es la respuesta de las personas al entorno de trabajo.

Dicho esto, ¿por qué se habla tanto de talento pero, en cambio, hay pocos éxitos en las organizaciones y cada cierto tiempo se produce una involución, como pudiera estar ocurriendo en la situación actual del mercado?

Quizá porque para gestionar bien el talento es necesario saber medir y gestionar la madurez de los colaboradores, no en sentido psicológico, sino profesional.

Más en concreto, la madurez profesional es el resultado del grado de destreza que tiene la persona en la ejecución de una tarea y la confianza en sí misma o seguridad durante el desempeño de la función.

Por todo ello, bajo mi punto de vista, la clave de la verdadera gestión del talento reside en:

  1. Especificar,  en primer lugar, la función o área de responsabilidad en la cual una persona dispone de talento. Es decir, el talento siempre tiene que estar referido a un área de responsabilidad, no existe el talento en general. En suma, el talento ha de estar referido a una función o proceso de trabajo.

  2. Medir la madurez profesional de la persona en la función o área de responsabilidad.

  3. Ajustar los grados de libertad o autonomía y gestión de recursos a la madurez profesional de la persona.

  4. Dejar hacer.

  5. Dar feedback constante de los progresos alcanzados en la performance de la función o proceso.

En consecuencia, lo habitual es que una persona pueda manifestar un talento de nivel elevado en una función de su puesto, un talento medio en otra tarea, y un déficit en una tercera área de responsabilidad. Realmente, no es usual encontrar profesionales que manifiesten resultados extraordinarios en todas las áreas bajo su responsabilidad.

Bajo este enfoque, para desarrollar satisfactoriamente el talento en las organizaciones, se requieren varios ejes de actuación:

  1. La identificación del Talento Potencial, con el objetivo de evaluar qué capacidades disponen las personas para reducir los tiempos de madurez profesional (aprendizaje y seguridad en mí mismo) en un tarea y poder alcanzar talento en la performance de la misma.

  2. Definir la organización en base a Procesos y Áreas de Responsabilidad, al margen de los puestos en los que se ubican actualmente. Pensemos que los puestos cambian. En cambio, las funcionalidades que configuran los puestos permanecen en el tiempo y pueden mudar de un puesto a otro, o estar incluidas en varios puestos durante un tiempo, para después volver a tener otra organización diferente, y así sucesivamente.

  3. El Estilo de Liderazgo del cuadro de mandos, verdaderos protagonistas en este asunto, pues son ellos quienes evalúan la madurez de  los miembros de su equipo y administran los grados de libertad y recursos que asignan a cada persona.

En suma, podemos disponer de un mapa de procesos organizativo exhaustivo y detallado, de herramientas probadas para la identificación del talento potencial; pero si no disponemos de cuadros de mando adecuadamente formados para evaluar y dar feedback a sus equipos, todo lo anterior será una inversión baldía.

 ¿Qué opináis?

Por otra parte, aprovecho el envío para comentaros que estoy liderando el todavía incipiente Proyecto Empresarial IT&PoepleConsultora Tecnológica de Recursos Humanos(609.22.93.68) que pretende convertirse en vuestro aliado Gestionar el Talento.

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