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Posts Tagged ‘Evaluación del Desempeño’


¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una interesantísima investigación de la docente Elena Vázquez Inchausti (Universidad Complutense de Madrid), publicado en 2008, bajo el título: Una taxonomía de sistemas de retribución: dimensiones para el caso español.  Os recomiendo su lectura, verdaderamente esclarecedora.

Comienza la autora explicando que los sistemas de retribución son capaces de dirigir los esfuerzos de los individuos hacia los objetivos estratégicos de la organización. Precisamente por ello, sugiere que debería tratarse este asunto como un componente de la estrategia corporativa.

A continuación, señala que, dada la importancia que están adquiriendo los sistemas de retribución basados en el desempeño, se debe abordar la investigación de manera conjunta, vinculando los sistemas de evaluación del desempeño con los sistemas de retribución.

Seguidamente, identifica las variables que más diferencian los Sistemas de Evaluación que utilizan las grandes empresas en España:

  • Los fines u objetivos del sistema: administrativo, control, desarrollo profesional, …

  • El número de fuentes de información: 180º, 270º, 360º, …

  • La naturaleza de los indicadores de resultado: cuantitativos, cualitativos, …

  • Los instrumentos de evaluación: dirección por objetivos, listas de dimensiones, escalas de valoración, …

  • La frecuencia de las reuniones formales de feedback: anual, semestral, trimestral, etc.

Posteriormente, de igual modo que antes, explicita las variables que más diferencian los Sistemas de Retribución en España:

  • El sistema de clasificación profesional.

  • Los determinantes de los incrementos salariales: antigüedad, discrecionalidad, desempeño, etc.

  • La retribución variable a largo plazo.

  • La retribución en especie a mandos intermedios.

Tras aplicar la Técnica Cluster  (estadístico multivariante) a los datos de la muestra, evidenció 4 grupos o taxonomías de empresa en la utilización de los sistemas de evaluación-retribución, resumida en la TABLA 8, páginas 25 y 26:

  • El Cluster 1 agrupa a empresas que utilizan sistemas de evaluación caracterizados por fines administrativos y de desarrollo, especialmente de desarrollo profesional, efectuadas por el superior inmediato, con indicadores de resultados (cuantitativos y cualitativos) y de comportamiento, dirección por objetivos, y nota final de desempeño a partir de una ponderación cuantitativa. Estas organizaciones combinan los sistemas de evaluación con sistemas de retribución con bandas convencionales y retribución variable a largo plazo y en especie. Suelen utilizar software para su gestión.

  • El Cluster 2 contiene empresas que utilizan sistemas de evaluación caracterizados por fines administrativos y de desarrollo, con un importante peso del propósito: reubicación y movilidad, realizadas por el superior jerárquico y autoevaluación, con indicadores de resultados (cuantitativos y cualitativos) y de comportamiento, listas de chequeo y dirección por objetivos. Las evaluaciones se realizan anual y semestralmente. Definen estructuras salariales con bandas convencionales, haciendo poco uso de la retribución variable a largo plazo, pero sí de la retribución en especie. Suelen utilizar software para su gestión.

  • El Cluster 3 está configurado por empresas con sistemas de evaluación caracterizados por fines tanto administrativos como de desarrollo, donde intervienen subordinados, compañeros, clientes internos y externos, con indicadores de resultados (especialmente cuantitativos) y de comportamiento, y utilización de dirección por objetivos. Estas compañías combinan los sistemas de evaluación con sistemas de retribución con bandas anchas, retribución variable a largo plazo, y retribución en especie, tanto para la alta dirección  como para los directivos y mandos intermedios. El uso de software para su gestión es pequeño.

  • El Cluster 4 está compuesto por empresas con sistemas de evaluación caracterizados por fines administrativos y de desarrollo, aunque priman los segundos, y evaluaciones realizadas por los superiores inmediatos, con indicadores de comportamiento y listas de chequeo. En cuanto a las decisiones de retribución, estas empresas recurren a estructuras salariales con bandas convencionales, incrementos en gran medida discrecionales, y uso moderado de la retribución variable a largo plazo. Estas compañías no utilizan software para su gestión.

Particularmente, me llama la atención el uso no generalizado de software específico para la gestión de la retribución (que no de nómina) y evaluación del desempeño. No sé si es debido al desconocimiento del mismo o porque es difícil encontrar un aplicativo lo suficientemente versátil como para poder configurarse, de modo sencillo y ad hoc, a las necesidades operativas y concretas de cada organización. ¿Qué pensáis al respecto?

Termina la investigación  señalando, a modo de resumen, que las grandes empresas españolas están implantando sistemas de retribución basados en el desempeño. Así mismo, se indica que el 90% de las empresas están utilizando sistemas de evaluación con fines retributivos, aunque se mantienen los fines de desarrollo; y cerca del 70% utilizan la evaluación de objetivos como determinante de los incrementos salariales de sus directivos.

Nota Técnica: Investigación realizada con información obtenida de 52 grandes empresas españolas (con facturaciones anuales superiores a los 250 millones de euros, y más de 1000 empleados)

¿Qué os sugiere los resultados de la investigación de Elena Vázquez? ¿Estáis de acuerdo? ¿Echáis en falta algo?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

http://www.itandpeople.com

609.22.93.68

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¡Buenos días!

En esta ocasión deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a la estrategia y la evaluación del desempeño, en el ánimo de que nos ayude a tomar las decisiones correctas en el momento de elegir el enfoque de evaluación del rendimiento que mejor se ajusta a nuestra organización.

Comencemos pues.

Ninguna estrategia empresarial es mala o buena en sí misma. El éxito de la estrategia depende de la situación o contexto en que se aplica y del ajuste entre ambas. En concreto, los autores Miles y Snow consideran a la estrategia como un marco de decisiones y acciones, encaminadas a facilitar el alineamiento de la organización con el entorno. El grado de pro-actividad de la empresa a la hora de gestionar su ajuste al entorno da lugar, en el modelo de Miles y Snow, a cuatro tipos de estrategias:

  • Empresas exploradoras, enfocadas en la investigación de oportunidades de mercado y en innovar respuestas a tendencias ambientales emergentes; por ello, son frecuentemente los creadores de cambio e incertidumbre en la industria, a costa de no ser totalmente eficientes. Suelen estar constituidas por estructuras organizativas flexibles y descentralizadas, y suelen operar en entornos inestables que cambian con rapidez.

  • Empresas defensores, concentradas en la mejora de la eficiencia de sus operaciones. Rehúsan investigar oportunidades fuera de su matriz de productos – mercados, y, rara vez, necesitan efectuar grandes ajustes en su tecnología, estructura o métodos. Son empresas conservadoras, que prefieren mantener un posición segura en áreas estables, en lugar de buscar nuevos nichos de mercado.

  • Empresas mixtas, actuando como exploradora o defensora de acuerdo a la naturaleza de sus diferentes negocios. En sus áreas estables operan rutinaria y eficientemente, usando estructuras y procesos formalizados. En cambio, en sus áreas turbulentas, se enfocan a la búsqueda de oportunidades e innovación.

  • Empresas reactivas, en las cuales los directivos no son capaces de percibir el cambio e incertidumbre de mercado del modo adecuado, por lo que son ineficientes a la hora de responder a las demandas del entorno. Suele tratarse de organizaciones sin una estrategia explícita.

En consecuencia, dependiendo de la estrategia elegida por la organización: defensora vs. explorada, o mixta, los enfoques a la hora de acometer los procesos de evaluación del desempeño varían. De este modo:

  • Si la estrategia asumida es la defensora, entonces los sistemas de evaluación del desempeño han de cumplir con las siguientes características:

    • El procedimiento de evaluación del desempeño ha de ser uniforme, estandarizado y normalizado.
    • Ha de estar orientado al control y seguimiento (monitorización) del rendimiento de los empleados.
    • El proceso de evaluación es de 180º.
  • Por el contrario, si la estrategia empresarial es exploradora, entonces el sistema de evaluación del desempeño:

    • Ha de ser utilizado como herramienta de desarrollo profesional, capaz de generar talento.
    • Mediante diferentes fuentes de información, en un proceso abierto y a medida en cada caso (ad hoc).
    • A través de un proceso 360º.

¿Qué os sugiere el modelo de Miles y Snow, y su aplicación a los sistemas de evaluación del desempeño? ¿Estáis de acuerdo? ¿Echáis en falta algo?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

http://www.itandpeople.com

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Hola,

En este ocasión deseo compartir con vosotros dos investigaciones recientes sobre Gestión de los Procesos de RRHH y Tecnologías de la Información:

En relación con el documento del IESE, os propongo que reviséis la Tabla 1 de la página 27, donde se refleja, en la primera columna, los porcentajes de implantación de los procesos de recursos humanos en las empresas encuestadas (200 empresas).

Sobre un listado de 12 procesos de gestión de RRHH, los 6 procesos más implantados son:

  • Bases de datos de empleados, existentes en el 92,26% de las empresas encuestadas.

  • Gestión de nóminas, presentes en el 90,51% de los casos.

  • Gestión de la formación, con una implantación del 81,53%

  • Evaluación del desempeño, en un 76,77%

  • Selección y seguimiento de procesos, en un 75,32%

  • Reclutamiento (base de datos de candidatos), en un 71,07%

En la tercera columna de la Tabla 1 se refleja el porcentaje de uso de sistemas o aplicaciones informáticas para la gestión de los procesos. 

En este sentido, podemos observar dos tipos de procesos:

  • Procesos Maduros, como son las bases de datos de empleados y la gestión de nóminas, en los cuales se utilizan herramientas de TI en más de un 60% de las empresas encuestadas.

  • Procesos En Desarrollo: gestión de la formación, evaluación del desempeño, selección y seguimiento de procesos, reclutamiento (base de datos de candidatos), donde el porcentaje de utilización de soportes TI está por debajo del 50%. Especialmente, me ha llamado la atención la gestión de la formación, donde sólo el 38,59% de las empresas que tienen implantado este proceso utilizan herramientas TI; y la evaluación del desempeño, con tan solo un 41,29% de empresas que utilizan aplicativos o software para su gestión.

Como señala el propio estudio: “los mayores desequilibrios se producen en los procesos de la gestión de la formación y de la evaluación del desempeño. Ambos pertenecen al área de Formación y Desarrollo. Teniendo en cuenta que a esta se le atribuía el mayor valor estratégico y que, como veremos a continuación, es la que presenta mayor necesidad de ser cuantificada, el gap que muestra indicaría la dificultad que tienen las compañías para cuantificar el rendimiento de la formación que imparten.

En conclusión, deducimos que, a pesar de los numerosos modelos existentes en la literatura, las empresas no disponen de las herramientas que precisan para el cálculo de la influencia de los RR.HH. sobre los resultados de la compañía. Aunque existe un interés por la cuantificación de la formación y de otras políticas de los RR.HH., la realidad de las empresas hoy en día está lejos de conseguirlo”.

De otro lado, en el artículo sobre el uso de las tecnologías de la información por parte de los departamentos de recursos humanos, se afirma que las competencias tecnológicas en el área de RRHH resultan críticas para el futuro de la función. Más en concreto, se explicita que el uso de TI en recursos humanos nos posibilita y faculta para hablar en el lenguaje de los negocios, al propiciar el cálculo del impacto de nuestras actuaciones en los resultados del negocio. Concretamente, se señala que las tecnologías de la información son doblemente necesarias para los departamentos de RRHH, por cuanto:

  • Son el impulsor (driver) clave para mejorar los ratios de productividad de los empleados.

  • Permiten medir la efectividad de nuestros planes de actuación, en la medida que hacen posible el cálculo de correlaciones entre diferentes métricas (mediante análisis econométricos multivariantes), de modo que se puede evaluar la relación entre: productividad y años de servicio, horas de formación hombre y retención de clientes, retribución variable y cuenta de explotación, tamaño medio de los equipos y productividad, tipo de jornada laboral y resultados en el negocio, …

Por otra parte, como dice el artículo, un uso eficaz de la tecnología puede ayudar a agilizar los procesos de recursos humanos que una vez tuvieron una mayor proporción de tiempo y recursos, liberando a nuestros colaboradores de su trabajo administrativo rutinario, para poder dedicarlos a las tareas más estratégicas. En este sentido, aportan el dato revelador de una investigación de 2.006, realizada por The Hackett Group (http://www.thehackettgroup.com/), firma global especialista en la evaluación comparada de negocios: las compañías de alto rendimiento (compañías world-class versus media de mercado) operan con un 16% menos de efectivos en el área de RRHH, como consecuencia del uso de soportes TI en los procesos de gestión.

En suma, el uso de TI por parte de recursos humanos, nos permite:

  • Acometer la misma carga de actividad con menos personal en tiempos de recesión económica.

  • Acometer más proyectos estratégicos con la misma plantilla en momentos de crecimiento económico.

Sea por activa o pasiva, la inversión en TI es siempre rentable para RRHH.

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis Manuel La Haba Panadero

IT&People

609 22 93 68

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Hola!

En esta ocasión, deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a  la Gestión del Talento, en el ánimo de, entre todos, ser capaces de dar coto conceptual al cajón de sastre en el que se está convirtiendo esta etiqueta.

En primer lugar, creo que sería recomendable definir el Talento del modo más operativo posible, de forma que nos permita visualizar todos los componentes que incluye.

Para ello, os propongo la siguiente ecuación:

Talento = Saber Hacer (conocimientos, habilidades y destrezas) x Saber Estar (actitudes, expectativas y  motivaciones) x Poder Hacer (grados de libertad de actuación) x Resultados Exitosos.

Es decir, lo que diferencia a una persona talentosa de otra que no lo es, en mi opinión, no es el saber hacer y/o saber estar; es la combinación de estos dos factores en un entorno de autonomía y recursos poder obtener resultados exitosos.

Dicho de otro modo, aunque en ocasiones se pone el acento en las personas, en función de la ecuación del talento definida anteriormente, la gestión del talento dependerá de la interrelación entre dos variables:

  1. La persona y sus capacidades y motivaciones. Es difícil siendo cojo o sin la motivación adecuada conseguir los resultados de Carl Lewis.

  2. Las condiciones laborales y grados de libertad para que las personas puedan poner en juego sus capacidades y motivaciones. Emulando las conclusiones de los experimentos de Seligman a cerca de la indefensión aprendida, el talento no es una característica de las personas, es la respuesta de las personas al entorno de trabajo.

Dicho esto, ¿por qué se habla tanto de talento pero, en cambio, hay pocos éxitos en las organizaciones y cada cierto tiempo se produce una involución, como pudiera estar ocurriendo en la situación actual del mercado?

Quizá porque para gestionar bien el talento es necesario saber medir y gestionar la madurez de los colaboradores, no en sentido psicológico, sino profesional.

Más en concreto, la madurez profesional es el resultado del grado de destreza que tiene la persona en la ejecución de una tarea y la confianza en sí misma o seguridad durante el desempeño de la función.

Por todo ello, bajo mi punto de vista, la clave de la verdadera gestión del talento reside en:

  1. Especificar,  en primer lugar, la función o área de responsabilidad en la cual una persona dispone de talento. Es decir, el talento siempre tiene que estar referido a un área de responsabilidad, no existe el talento en general. En suma, el talento ha de estar referido a una función o proceso de trabajo.

  2. Medir la madurez profesional de la persona en la función o área de responsabilidad.

  3. Ajustar los grados de libertad o autonomía y gestión de recursos a la madurez profesional de la persona.

  4. Dejar hacer.

  5. Dar feedback constante de los progresos alcanzados en la performance de la función o proceso.

En consecuencia, lo habitual es que una persona pueda manifestar un talento de nivel elevado en una función de su puesto, un talento medio en otra tarea, y un déficit en una tercera área de responsabilidad. Realmente, no es usual encontrar profesionales que manifiesten resultados extraordinarios en todas las áreas bajo su responsabilidad.

Bajo este enfoque, para desarrollar satisfactoriamente el talento en las organizaciones, se requieren varios ejes de actuación:

  1. La identificación del Talento Potencial, con el objetivo de evaluar qué capacidades disponen las personas para reducir los tiempos de madurez profesional (aprendizaje y seguridad en mí mismo) en un tarea y poder alcanzar talento en la performance de la misma.

  2. Definir la organización en base a Procesos y Áreas de Responsabilidad, al margen de los puestos en los que se ubican actualmente. Pensemos que los puestos cambian. En cambio, las funcionalidades que configuran los puestos permanecen en el tiempo y pueden mudar de un puesto a otro, o estar incluidas en varios puestos durante un tiempo, para después volver a tener otra organización diferente, y así sucesivamente.

  3. El Estilo de Liderazgo del cuadro de mandos, verdaderos protagonistas en este asunto, pues son ellos quienes evalúan la madurez de  los miembros de su equipo y administran los grados de libertad y recursos que asignan a cada persona.

En suma, podemos disponer de un mapa de procesos organizativo exhaustivo y detallado, de herramientas probadas para la identificación del talento potencial; pero si no disponemos de cuadros de mando adecuadamente formados para evaluar y dar feedback a sus equipos, todo lo anterior será una inversión baldía.

 ¿Qué opináis?

Por otra parte, aprovecho el envío para comentaros que estoy liderando el todavía incipiente Proyecto Empresarial IT&PoepleConsultora Tecnológica de Recursos Humanos(609.22.93.68) que pretende convertirse en vuestro aliado Gestionar el Talento.

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En esta ocasión, comparto con vosotros un artículo que hemos publicado Ángela Gorostizu y un servidor en el suplemento de noviembre de la Revista Capital Humano titulado: Nuevos tiempos, nuevas estrategias. Reenfoquemos la evaluación del desempeño.

En el mismo, reflejamos las opiniones de Marian Hurlé (Grupo SEM) y Elena Trabanco (CAFENTO) sobre el enfoque de evaluación del desempeño que proponemos en el artículo. Por lo que les agradecemos, muy especialmente, su colaboración. GRACIAS.

El objetivo del artículo es ofrecer un marco de análisis estratégico útil a la hora de abordar el diseño del proceso de evaluación del desempeño en nuestras compañías.

Para ello, hemos recurrido a Porter y su modelo de análisis estratégico.

Señala Porter que las empresas, dentro de su búsqueda de ventajas competitivas, pueden tomar posición por dos vías diferentes:

1.- Búsqueda de ventajas competitivas por el lado de los costes, creando más valor que sus competidores e incurriendo en un coste inferior. En esta estrategia, la clave reside en la obtención de la máxima EFICIENCIA posible en la asignación de los recursos y explotación de los mismos. Para ello, se ha de priorizar aquellas inversiones que tengan una mayor incidencia en la reducción de los determinantes estructurales del comportamiento de los costes, a través de: estandarización de procesos, economías de escala, saturación de la capacidad productiva instalada, aceleración de las curva de aprendizaje (economía del aprendizaje), etc.

 2.- Búsqueda de ventajas competitivas por el lado de la diferenciación: creando más valor que sus competidores y, al mismo tiempo, alcanzando un beneficio percibido superior, de modo que el sobre precio que es capaz de cobrar está por encima del sobre coste en que incurre. La estrategia de diferenciación persigue lograr que el mercado acepte un producto a un precio superior a la competencia, o tenga más demanda a igual precio. Para ello, su esfuerzo inversor está orientado a eludir la homogeneidad con respecto a la competencia, a través de la potenciación de la función de I+D+i, buscando productos y/o servicios novedosos y diferentes al pool de los ya existentes.

Pues bien, con este marco de análisis y nuestra obsesión por alinear las políticas y procesos de recursos humanos con la estrategia de la compañía, consideramos que el enfoque, a la hora de abordar el proceso de evaluación del desempeño, ha de tener presente cuál de estas dos estrategias es la que ha tomado mi organización.

 1.- De tal modo que, si la estrategia es la búsqueda de la eficiencia, el enfoque de evaluación del desempeño más adecuado es la utilización de lo que hemos denominado MATRICES de evaluación, donde se valoran Funciones y Tareas del puesto (y no competencias), particularmente útiles en las áreas donde es aplicable la estandarización de procesos.

2.- En cambio, si la estrategia es la búsqueda de diferenciación, las competencias permiten identificar y medir lo que hace diferente a una organización de otras. Por lo que, si hemos elegido este enfoque, sería un craso error buscar en el catálogo de competencias de nuestra competencia nuestras propias competencias. Antes el contrario, el análisis de valor procede de un análisis interno y profundo, buscando el verdadero core (ADN) de nuestras organizaciones.

En suma, el enfoque de MATRICES de Evaluación del Desempeño está orientado a mejorar el RENDIMIENTO Organizativo (y, en consecuencia, la productividad); y, el enfoque de Evaluación por Competencias busca  la mejora del proceso de aprendizaje organizacional.

 ¿Qué opináis?

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