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Posts Tagged ‘Estrategia’


En un entorno extremadamente competitivo como el actual, agudizado por un evidente exceso de oferta en un mercado que decrece más de lo previsto, las tecnologías de la información se están erigiendo en un factor determinante del éxito de las organizaciones, hasta el punto de convertirse en un importante generador de ventajas competitivas, siempre y cuando las TI estén bien gestionadas, desarrolladas y utilizadas.  

Para ello, se requiere de un marco de análisis que nos permita evaluar el impacto de la decisiones tecnológicas en la estrategia de la compañía.  

Llevado a nuestro mundo, el de las personas, y con el objetivo de favorecer ese marco de análisis, establecemos dos fines u objetivos, claramente separados, que podemos perseguir cuando decidimos implantar herramientas de TI en el área de recursos humanos:

  • El desarrollo del Sistema Social de la organización, a través de sistemas de comunicación interna que aporten transparencia informativa, herramientas colaborativas para simplificar la carga administrativa que arrastra el trabajo en equipo, fotos de discusión, sistemas automáticos de coordinación de tareas y actividades, blogs internos, espacios multifuente de conversación, … Todo ello orientado a dotar de Flexibilidad y Adaptabilidad a la organización.  En la medida que los flujos internos de relación social son más abundantes y eficientes, las estructuras organizativas se aplanan y requieren de menos elementos o sistemas de control (menor orientación a la gestión de las tareas), siendo más fácil mantener una actitud reactiva ante los cambios del entorno.

  • La mejora de la Eficiencia de los Sistemas organizativos (procesos y procedimientos, actividades y funciones, …) reduciendo los tiempos operacionales, los costes de la infraestructura burocrática necesaria y el número de errores, sustituyendo trabajos rutinarios y de poco valor añadido por automatismos dotados de inteligencia, … Todo ello orientado al incremento de la Productividad (producir más y mejor con menos costes). Este fin u objetivo tiene naturaleza normativa, por cuanto busca la automatización, estandarización y normalización, por lo que constriñe o limita el desarrollo del capital humano.

Bajo este marco de análisis, la siguiente cuestión que hemos de plantearnos es: ¿qué combinación de estas dos dimensiones es la más adecuada para contribuir, desde recursos humanos, a la estrategia de la compañía?

  • De acuerdo al modelo de Porter, si la estrategia de la compañía es la diferenciación por innovación y calidad, entonces tendrá más importancia el desarrollo del sistema social de la organización.

  • Por el contrario, si la estrategia es la diferenciación por costes, en este caso es más relevante la mejora de la eficiencia de los sistemas organizativos.

No obstante, hemos de tener cuidado con la potenciación de una dimensión frente a otra, porque llevadas al extremo, sobrepasando los límites de lo razonable, podrían aparecer culturas de gobierno anómalas:

  • En organizaciones donde sólo se potencia el sistema social, el modo de gobierno resultante podría derivar en anarquía, paralizando el avance o progreso organizativo, dando vueltas sobre si mismos, del mismo modo que lo hace una canoa cuando sus remeros no están alineados, coordinados y acompasados.

  • En compañías donde sólo se trabaja el polo normativo, el sistema de gobierno resultante podría derivar en autocracia, siendo una barrera para el desarrollo del capital humano.

En suma, la adecuada combinación de ambas dimensiones a la hora de tomar decisiones sobre las herramientas de TI a implantar en el área de recursos humanos, dando prioridad a una u otra, según los requerimientos de la estrategia de la compañía, no resulta un hecho baladí, sino todo lo contario, por lo que debemos enfocar nuestra mirada gestora al análisis de qué cuadrante (resultante del cruce entre ambas dimensiones) nos conviene más en cada momento.  

¿Qué opináis?  

¡El equipo IT&People os desea un estupendo fin de semana!

http://www.itandpeople.com

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¡Buenos días!

En esta ocasión deseo compartir con vosotros algunas reflexiones en torno a la estrategia y la evaluación del desempeño, en el ánimo de que nos ayude a tomar las decisiones correctas en el momento de elegir el enfoque de evaluación del rendimiento que mejor se ajusta a nuestra organización.

Comencemos pues.

Ninguna estrategia empresarial es mala o buena en sí misma. El éxito de la estrategia depende de la situación o contexto en que se aplica y del ajuste entre ambas. En concreto, los autores Miles y Snow consideran a la estrategia como un marco de decisiones y acciones, encaminadas a facilitar el alineamiento de la organización con el entorno. El grado de pro-actividad de la empresa a la hora de gestionar su ajuste al entorno da lugar, en el modelo de Miles y Snow, a cuatro tipos de estrategias:

  • Empresas exploradoras, enfocadas en la investigación de oportunidades de mercado y en innovar respuestas a tendencias ambientales emergentes; por ello, son frecuentemente los creadores de cambio e incertidumbre en la industria, a costa de no ser totalmente eficientes. Suelen estar constituidas por estructuras organizativas flexibles y descentralizadas, y suelen operar en entornos inestables que cambian con rapidez.

  • Empresas defensores, concentradas en la mejora de la eficiencia de sus operaciones. Rehúsan investigar oportunidades fuera de su matriz de productos – mercados, y, rara vez, necesitan efectuar grandes ajustes en su tecnología, estructura o métodos. Son empresas conservadoras, que prefieren mantener un posición segura en áreas estables, en lugar de buscar nuevos nichos de mercado.

  • Empresas mixtas, actuando como exploradora o defensora de acuerdo a la naturaleza de sus diferentes negocios. En sus áreas estables operan rutinaria y eficientemente, usando estructuras y procesos formalizados. En cambio, en sus áreas turbulentas, se enfocan a la búsqueda de oportunidades e innovación.

  • Empresas reactivas, en las cuales los directivos no son capaces de percibir el cambio e incertidumbre de mercado del modo adecuado, por lo que son ineficientes a la hora de responder a las demandas del entorno. Suele tratarse de organizaciones sin una estrategia explícita.

En consecuencia, dependiendo de la estrategia elegida por la organización: defensora vs. explorada, o mixta, los enfoques a la hora de acometer los procesos de evaluación del desempeño varían. De este modo:

  • Si la estrategia asumida es la defensora, entonces los sistemas de evaluación del desempeño han de cumplir con las siguientes características:

    • El procedimiento de evaluación del desempeño ha de ser uniforme, estandarizado y normalizado.
    • Ha de estar orientado al control y seguimiento (monitorización) del rendimiento de los empleados.
    • El proceso de evaluación es de 180º.
  • Por el contrario, si la estrategia empresarial es exploradora, entonces el sistema de evaluación del desempeño:

    • Ha de ser utilizado como herramienta de desarrollo profesional, capaz de generar talento.
    • Mediante diferentes fuentes de información, en un proceso abierto y a medida en cada caso (ad hoc).
    • A través de un proceso 360º.

¿Qué os sugiere el modelo de Miles y Snow, y su aplicación a los sistemas de evaluación del desempeño? ¿Estáis de acuerdo? ¿Echáis en falta algo?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

http://www.itandpeople.com

609.22.93.68

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Hola, en este Post, deseo compartir con vosotros el link a un artículo que me ha parecido interesante:

http://www.mujeresconsejeras.com/cinco-ventajas-economia-digital/2011/10/11/

El artículo se titula las 5 ventajas de la economía digital de Elena Gómez Del Pozuelo.

Comienza el texto reconociendo el estado de ánimo actual: desconcierto e incertidumbre ante un mercado extremadamente lábil, donde todos los paradigmas laborales están en cuestión, de manera permanente, y en continua transformación, como magma incandescente, de forma indefinida, sin saber muy bien hacia dónde.

Por lo tanto, la primera buena noticia es que, ante un entorno como el descrito, esa desagradable vivencia fenomenológica (de desconcierto e incertidumbre), a la que hace referencia el artículo, es previsible y normal.

La propuesta de Elena Gómez es señalar a la crisis como la causante de haber abocado a todos hacia una reingeniería profunda de las formas tradicionales de hacer negocio, buscando estructuras de costes más ligeras y reducidas, como estrategia medular para conseguir ventajas competitivas que nos permitan subsistir en un mercado tan complejo como el actual. Explica la autora que no hacerlo conlleva el riesgo de, paulatina e indefectiblemente, debilitarnos, como ha ocurrido con sectores tradicionales: viajes, música, prensa, editoriales, etc.

Así mismo, nos sugiere que fijemos nuestra mirada en las empresas que, en el momento actual, están reforzando su posición competitiva, y nos anima  a formularnos la siguiente pregunta: ¿Qué están haciendo hoy en día las empresas que crecen?

En su opinión, las empresas de éxito, en el entorno actual, son aquellas que reúnen las siguientes características

1. Construyen estrategias globales y las ejecutan desde un enfoque local, de     cercanía con el cliente (siguiendo una política de proximidad y flexibilidad).

2. Desarrollan negocios escalables, capaces de generar ingresos de forma mucho más rápida de lo que crecen los costes, con base en las estructuras virtuales en la red.

3. Transforman los costes fijos en costes variables (trabajando bajo el paradigma On-Demand).

4. Ofrecen una propuesta de servicio verdaderamente diferencial, única.

La mayoría de las empresas, hoy en día, están nadando en Océanos Rojos,  <<mercados teñidos por la sangre de los enfrentamientos corporativos donde los beneficios siempre son más limitados>>  (Kim y Mauborgne).

En cambio, la empresas de éxito son capaces de salirse del ecosistema hostil en el que nacen y navegar hasta un Océano Azul, en el que no existe la competencia, creando un nuevo segmento de mercado que ninguna otra compañía haya explotado. Por ejemplo, la Wii consiguió expandir la videoconsola a mercados que antes no tenía: mujeres, personas de más edad, etc.

5. Refuerzan y explotan más intensamente Internet como canal efectivo de ventas.

En suma, las empresas que crecen no se oponen ni intentan limitar el desarrollo del negocio en la red; antes al contrario,  utilizan la potencia que ofrece la Economía Digital para realizar transformaciones profundas de su modelo de negocio.

Hace varios años, me comentaba una persona que en los mercados operan fuerzas tan poderosas que nos pueden literalmente aplastar si decidimos oponernos a ellas;  por lo que la cuestión clave, cuando existe manejada, es qué posición tomo para cabalgar sobre la ola del cambio y no ser fagocitado por la virulencia de las aguas.

Esta es la segunda buena noticia: en un océano rojo y con mar de fondo embravecido, si somos capaces de tomar la posición correcta, además de sobrevivir y poder visualizar océanos azules en el horizonte, puede que hasta disfrutemos de la emocionante experiencia que es hacer surf en momentos de crisis. Tan sólo tenemos que ganar cintura y sentido del equilibrio.

¿Qué opináis?

Por otra parte, aprovecho el envío para comentaros que estoy liderando el todavía incipiente Proyecto Empresarial IT&Poeple, Consultora Tecnológica de Recursos Humanos (609.22.93.68) que pretende convertirse en vuestro aliado para facilitar o dinamizar la revolución de los océanos azules.

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

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En esta ocasión, comparto con vosotros un artículo que hemos publicado Ángela Gorostizu y un servidor en el suplemento de noviembre de la Revista Capital Humano titulado: Nuevos tiempos, nuevas estrategias. Reenfoquemos la evaluación del desempeño.

En el mismo, reflejamos las opiniones de Marian Hurlé (Grupo SEM) y Elena Trabanco (CAFENTO) sobre el enfoque de evaluación del desempeño que proponemos en el artículo. Por lo que les agradecemos, muy especialmente, su colaboración. GRACIAS.

El objetivo del artículo es ofrecer un marco de análisis estratégico útil a la hora de abordar el diseño del proceso de evaluación del desempeño en nuestras compañías.

Para ello, hemos recurrido a Porter y su modelo de análisis estratégico.

Señala Porter que las empresas, dentro de su búsqueda de ventajas competitivas, pueden tomar posición por dos vías diferentes:

1.- Búsqueda de ventajas competitivas por el lado de los costes, creando más valor que sus competidores e incurriendo en un coste inferior. En esta estrategia, la clave reside en la obtención de la máxima EFICIENCIA posible en la asignación de los recursos y explotación de los mismos. Para ello, se ha de priorizar aquellas inversiones que tengan una mayor incidencia en la reducción de los determinantes estructurales del comportamiento de los costes, a través de: estandarización de procesos, economías de escala, saturación de la capacidad productiva instalada, aceleración de las curva de aprendizaje (economía del aprendizaje), etc.

 2.- Búsqueda de ventajas competitivas por el lado de la diferenciación: creando más valor que sus competidores y, al mismo tiempo, alcanzando un beneficio percibido superior, de modo que el sobre precio que es capaz de cobrar está por encima del sobre coste en que incurre. La estrategia de diferenciación persigue lograr que el mercado acepte un producto a un precio superior a la competencia, o tenga más demanda a igual precio. Para ello, su esfuerzo inversor está orientado a eludir la homogeneidad con respecto a la competencia, a través de la potenciación de la función de I+D+i, buscando productos y/o servicios novedosos y diferentes al pool de los ya existentes.

Pues bien, con este marco de análisis y nuestra obsesión por alinear las políticas y procesos de recursos humanos con la estrategia de la compañía, consideramos que el enfoque, a la hora de abordar el proceso de evaluación del desempeño, ha de tener presente cuál de estas dos estrategias es la que ha tomado mi organización.

 1.- De tal modo que, si la estrategia es la búsqueda de la eficiencia, el enfoque de evaluación del desempeño más adecuado es la utilización de lo que hemos denominado MATRICES de evaluación, donde se valoran Funciones y Tareas del puesto (y no competencias), particularmente útiles en las áreas donde es aplicable la estandarización de procesos.

2.- En cambio, si la estrategia es la búsqueda de diferenciación, las competencias permiten identificar y medir lo que hace diferente a una organización de otras. Por lo que, si hemos elegido este enfoque, sería un craso error buscar en el catálogo de competencias de nuestra competencia nuestras propias competencias. Antes el contrario, el análisis de valor procede de un análisis interno y profundo, buscando el verdadero core (ADN) de nuestras organizaciones.

En suma, el enfoque de MATRICES de Evaluación del Desempeño está orientado a mejorar el RENDIMIENTO Organizativo (y, en consecuencia, la productividad); y, el enfoque de Evaluación por Competencias busca  la mejora del proceso de aprendizaje organizacional.

 ¿Qué opináis?

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Hola,

Durante las dos últimas semanas he tenido la oportunidad de leer un interesantísimo artículo McKinsey titulado: Strategy Under Uncertainty.

El objetivo del mismo es ofrecer un marco de referencia para tomar decisiones estratégicas de forma sistemática en condiciones de incertidumbre, con el objeto de adaptar la estrategia a entornos inciertos.

Dicho así, parece que la pertinencia del mismo, en los tiempos que corren, viene como anillo al dedo. Lo curioso del asunto es que este artículo fue redactado en 1997¡!

El marco de referencia para el análisis estratégico que pergeñan los autores del artículo, parte de la diferenciación de cuatro entornos diferentes de incertidumbre, requiriendo cada entorno estrategias diferentes:

Primer nivel: un futuro bastante claro. Nivel donde la incertidumbre residual es irrelevante para la toma de decisiones estratégicas. En términos estadísticos, supone que las variables o factores que manejan los managers explican la mayor parte de la variabilidad en los hechos. Es decir, la varianza explicada con los modelos de actuación es alta. En este escenario, según los autores, es suficiente, para el análisis estratégico, la utilización de herramientas estándar: investigación de mercado, análisis de la estructura de costes de los competidores, análisis de la cadena de valor, etc.

Segundo nivel: los futuros alternativos. Estadio de incertidumbre donde el futuro puede ser descrito en pocos escenarios discretos difíciles de predecir; es decir, el análisis estratégico puede identificar unas pocas alternativas de actuación diferentes y establecer probabilidades de qué ocurrirá en un escenario u otro. Señalan los autores que los managers deben desarrollar los escenarios discretos sobre la base de su comprensión sobre cómo la incertidumbre residual puede evolucionar, para posteriormente volver al análisis clásico en cada escenario.

Tercer nivel: una gama de futuros. Explica el artículo que, en este caso, existen una serie de variables o factores clave que definen un continuum de resultados posibles, pudiendo la realidad acabar en cualquier punto de ese continuum. A diferencia del nivel anterior, aquí no hay escenarios discretos naturales, pero caben algunas reglas generales de actuación: reducción del continuum a cuatro o cinco escenarios alternativos, a modo de rangos probables de resultados futuros, sobre los que identificamos alternativas de actuación factibles.

Cuarto nivel: la verdadera ambigüedad. Nivel en el que resulta imposible identificar, y mucho menos predecir, todas las variables relevantes que definen el futuro. Defienden los autores que en este nivel el análisis es altamente cualitativo. Consideran que la clave del asunto está en identificar las variables tractoras que hacen evolucionar los mercados, así como los indicadores clave (KPI´s) de las variables tractoras para rastrear la evolución del mercado a lo largo del tiempo, intentando buscar patrones de comportamiento dentro de la propia evolución. Como señalan,  la esencia de este nivel estratégico reside en observar muy de cerca las posturas y movimientos de nuestros competidores.

A continuación, en el artículo se detallan las estrategias adaptativas más idóneas para cada nivel:

Así, en el nivel uno, consideran que es suficiente con innovaciones en productos o servicios que supongan mejoras incrementales en los sistemas de gestión sin cambiar los fundamentos del negocio.

En el segundo nivel, defienden una estrategia de modelado (construcción de nuevas capacidades)  para cada escenario probable, de modo que, cuando la circunstancia lo requiera, puedan cambiar de rumbo con rapidez al activar dichas capacidades.

En el nivel tres, definen la estrategia más idónea como reservarse el derecho a jugar. Dado que en este nivel es imposible pronosticar la evolución de la demanda, explican que las empresas de éxito dan un paso atrás, tomando una posición privilegiada que les permita otear el horizonte, y observan  la evolución del mercado esperando encontrar el momento idóneo donde jugar. Un aspecto que no toca el artículo pero que está relacionado con este nivel, es la necesidad de un profundo análisis interno de las empresas para identificar fortalezas y debilidades. Me explico. Cuando las empresas toman la opción de jugar es porque previamente ha identificado sus fortalezas internas y debilidades, y saben que para ese momento, esas fortalezas internas son ventajas competitivas.

En el nivel cuatro, la clave del éxito, según los autores, está en fijar los estándares del mercado, dicho de otro modo, en liderar el futuro, o más poéticamente, en esculpir la niebla. Al igual que en el caso anterior, aquí sigue siendo necesario el profundo análisis interno de las empresas, pero no suficiente. Además de una autocrítica atroz, casi insultante, resulta imprescindible, en este nivel, altos niveles de determinación y energía organizativa. Sin ello, no hay futuro. Y lo curioso de este asunto, y sobre el que llevo reflexionando largo tiempo, es que en estos momentos de incertidumbre máxima, donde no sabemos si volveremos a la peseta o acabaremos todos usando yuanes, parece que la respuesta más natural es quedarse expectante para ver qué ocurre y actuar en consecuencia. Pues bien, en este nivel, lo autores del artículo nos invitan a liderar el futuro.

¿Qué opináis?


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