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¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros el estudio anual 2.012 de cambios y oportunidades en materia de Desarrollo Directivo que ha elaborado American Management Association (AMA) y que podéis leer en:

http://www.amanet.org/pdf/developing-successful-global-leaders.pdf

 

Los principales hallazgos del estudio son:

  •      La mayoría de las empresas siguen sin desarrollar a los líderes mundiales, al no saber identificar la relación que existe entre los programas de desarrollo directivo y el rendimiento del negocio. Con todo, el 63,1% de las empresas de Alto Rendimiento, en la actualidad, están desarrollando programas de desarrollo directivo, frente al 44,2% de las empresas de Bajo Rendimiento.

  •      Mientras que la recesión ha cobrado un alto precio en la capacidad de las empresas para introducir nuevos programas de desarrollo directivo a nivel mundial, hay indicios de un resurgimiento durante el 2.012, especialmente por parte de las empresas de Bajo Rendimiento.

  •      Los programas de desarrollo directivo son cada vez más eficaces con respecto a sus objetivos, incluidas las organizaciones de Bajo Rendimiento. Con todo, el gap entre las empresas de Alto Rendimiento y Bajo Rendimiento, en relación a la efectividad de los programas, se sigue manteniendo constante

  • La competencias principales sobre las que se articulan los programas de desarrollo directivo durante 2.012 son, por el siguiente orden de prioridad:

  1. Gestión del cambio.

  2. Pensamiento crítico y resolución de problemas.

  3. Habilidades para influir y construir relaciones.

  4. Desarrollo estratégico.

  5. Ejecución de estrategias globales.

  •      Las empresas de Alto Rendimiento han focalizado su esfuerzo formativo en habilidades de:

  1. Influencia personal.

  2. Construcción de coaliciones o gestión de aliados.

  •      Las empresas de Alto Rendimiento no sólo utilizan más métricas para evaluar los programas de desarrollo directivo, si no que, además, utilizan una amplia variedad de indicadores de evolución o progreso profesional. En este punto, llama la atención tres medidas o sistemas de evaluación del progreso profesional directivo que apenas utilizan las empresas de Bajo Rendimiento versus Alto Rendimiento:

  1. Revisiones formales del desempeño antes y después de completar el programa de desarrollo directivo (38 puntos porcentuales de diferencia entre las empresas de Alto y Bajo Rendimiento):

  2. Focus Group con los participantes en los programas (36 puntos porcentuales de diferencia).

  3. Encuestas realizadas con el equipo directivo acerca del valor percibido del programa (20 puntos porcentuales de diferencia).

  •      La revisiones formales del rendimiento son cada vez menos populares como método para evaluar la eficacia de los programas de desarrollo directivo. Las compañías de Bajo Rendimiento parecen estar abandonando por completo este método.

  •      El contenido de los programas de desarrollo directivo se infieren de una variedad de fuentes estratégicas y valores corporativos.  Sin embargo, mientras los valores corporativos siguen siendo importantes, lo son menos que las fuentes estratégicas a largo plazo y la perspectiva de los equipos de managers seniors.

  •      La implicación de los equipos directivos en los programas de desarrollo directivo está disminuyendo.

  •      El uso de proveedores externos o expertos en la materia sigue aumentando.

  •      Existe un personalización de los programas por regiones o países. La empresas de Alto Rendimiento tienen a alejarse, de manera significativa, de un modelo de talla única.

  •      Las competencias lingüísticas son cada vez más importantes para los líderes globales, muy especialmente en las empresas de Alto Rendimiento.

  •      Las top five competencias requeridas en los 10 próximos años (en función del gap entre la importancia versus destreza) son, por este orden:

  1. Gestión de equipos virtuales.

  2. Agilidad gestora.

  3. Gestión intercultural de los empleados.

  4. Gestión de organizaciones matriciales.

  5. Gestión de la innovación en un entorno multicultural.

 

Nota  Técnica: AMA es la organización líder, a nivel mundial, en el desarrollo profesional y del rendimiento directivo mediante soluciones formativas. El estudio se ha realizado recogiendo las perspectivas y opiniones de más de 1.000 participantes de todo el mundo. Define AMA Desarrollo del Liderazgo Global como las actividades que ayudan a los líderes a desarrollar un set de competencias que son críticas para el éxito de los negocios en organizaciones que compiten en el mercado global (versus mercado nacional o doméstico).

 

A la luz del estudio de AMA y la importancia estratégica de los programa de desarrollo directivo, especialmente para aquellas empresas que tienen por misión convertirse en referentes de su sector; y con la finalidad de que podáis chequear el Estilo Directivo de vuestra organización e identificar las necesidades formativas concretas y enfoque de los programas de desarrollo directivo que requerís, os invito a realizar  un Cuestionario elaborado por Dave Ulrich y Wendy Ulrich en su última publicación (2.011), a propósito de la calidad directiva, que espero os sea de verdadera utilidad.

 

Por otra parte, teniendo en cuentas las competencias y habilidades que AMA señala en su encuesta, y sobre las que se están construyendo los programas de desarrollo directivo a nivel mundial, el  Seminario Abierto  que impartiremos sobre  Gestión de Conflictos, en Gijón,  los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. es un oportunidad estupenda que os recomiendo, y debéis aprovechar vosotros y vuestros managers y directivos.

 

Durante el seminario descubriremos cinco modos diferentes de gestionar el conflicto y bajo qué situaciones empresariales y/o de mercado hay que utilizar uno u otro. Todo ello, desde un enfoque eminentemente práctico, utilizando herramientas (cuestionario de Thomas-Killmann), y estudio de casos que nos ayudarán a aprehender las habilidades en un entorno afable y distendido, generando un alto impacto en los asistentes.

 

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@itandpeople.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

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¡Hola a todos!

En esta ocasión, quiero compartir con vosotros el Dilema del Prisionero. Dicho asunto es un problema fundamental de la teoría de juegos que muestra cómo dos personas pueden no cooperar, aunque les vaya la vida en ello.

Fue desarrollado originariamente por Merrill Flood y Melvin Dresher. Posteriormente,  Albert W. Tucker formalizó el juego y le dio el nombre.

Dice así: 

Dos sospechosos son arrestados por la policía. Esta no tiene pruebas suficientes para condenarlos y, después de encerarlos en diferentes celdas, los visita por separado para proponerles el mismo trato.  Si uno testifica contra el otro y el otro se queda en silencio, el traidor queda libre y el cómplice es condenado a diez años.  Si los dos guardan silencio, ambos serán sentenciados solo a cumplir seis meses en prisión por un delito menor. Si ambos se traicionan, cada uno deberá cumplir una condena de cincos años. Los prisioneros deben decidir entre traicionar al otro o guardar silencio. A los dos se les garantiza que el otro no sabrá nada de su traición hasta que acabe la investigación. ¿Qué deberían hacer?

 

 

El prisionero B guarda silencio

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A guarda silencio

Cada uno tiene que cumplir una condena de 6 meses

El prisionero A es condenado a 10 años. El prisionero B queda libre

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A queda libre. El prisionero B es condenado a 10 años

Cada uno tiene que cumplir una condena de 5 años.

Está claro que la mejor solución para ambos sería guardar silencio. Los dos cumplirían 6 meses de conducta, pero nada más. Sin embargo, si uno de los prisioneros elige guardar silencio y el otro no, el primero pagará por esta opción con diez años de su vida, mientras que su cómplice quedará libre.

Actuar de forma desinteresada es la mejor opción cuando todo el mundo sigue estas reglas, pero es arriesgado. ¿Quién nos asegura que nuestro compañero de viaje se comportará pensando en el bien común versus su propio interés? La repuesta a esta pregunta viene determinada por el nivel de confianza que tengo depositada en la otra persona. Si no confiamos en los demás, nuestro objetivo será reducir el riesgo en la toma de decisión, por lo que, seguramente, velaremos sólo por nuestros intereses, en detrimento de la búsqueda del interés común.

La palabra confianza proviene del latín fides que significa lealtad.

Nos confiamos a alguien del que nos fiamos, dándole nuestro crédito, porque sabemos que ofrece garantías: hace lo que dice que va a hacer. En este terreno, no puede haber espacio para las sorpresas y, mucho menos, para las ambigüedades.

Las consecuencias de una buena gestión de la confianza o desconfianza, a gusto del interlocutor, son dobles:

– A – En el estilo de liderazgo de la compañía: cuando los líderes actúan en su propio interés, de manera sistemática, los colaboradores hacen lo propio. Cuando las dobles agendas se repiten, una y otra vez, los empleados se dan cuenta de ello rápidamente, actuando de manera corresponsable con esta práctica.

– B – En la gestión de los conflictos: el nudo gordiano de la gestión del conflicto se ubica en la capacidad para generar las garantías necesarias para construir confianza, requisito previo para poder cooperar.

Llegados a este punto, el siguiente hito es desgranar cómo se construye la confianza.

Si estáis interesados en ello, os aconsejo que asistáis al seminario abierto que impartiremos sobre Gestión de Conflictos los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. en Gijón.

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@grupointermark.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

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Buenos días,

Después del periodo navideño, y con algún que otro Kilo de más, retomo el envío quincenal de los viernes, en el ánimo de que este año 2.012, a pesar de los expertos agoreros, resulte más fructífero para todos nosotros de lo que esperamos.

En esta ocasión, comparto con vosotros un artículo de la facultad de económicas de la Universidad de Maastricht sobre Ventajas Competitivas en los Clubs de Futbol, titulado Team Composition as a Soruce of Competitive Advantage in Professional Club Soccer, del año 2.008, escrito por Janina Neumann.

En el artículo se considera que un jugador no puede ser fuente de ventaja competitiva, ya que es un recurso móvil, pero destaca la idea de la interacción social como medio para la obtención de ventajas competitivas.

Afirma el estudio que la forma en que se configura el equipo, la interacción entre los jugadores, por cuanto es difícil moverlos todos a la vez y hacerlos trabajar en equipo, el encaje de los profesionales con la cultura del club, la experiencia y estilo de liderazgo del entrenador, del director deportivo, etc., sí son fuente de ventajas competitivas.

Además, analiza la variable Tiempo como un factor diferencial en la construcción de ventajas competitivas con origen en la interacción social de sus jugadores. En este sentido, defienden los autores que el tiempo que los profesionales lleven jugando juntos es fuente de ventaja competitiva por sí misma, imposible de replicar por otra organización, salvo que se fiche a la vez a todos los jugadores del otro equipo.

Extrapolado el asunto a nuestras organizaciones, conlleva algunas conclusiones curiosas:

  1. Un profesional, aunque sea Star, no es fuente de ventaja competitiva.

  2. La ventaja competitiva más difícil de imitar es el modo en que nuestros profesionales trabajan en equipo.

  3. La rotación de personal erosiona el Capital Humano.

En consecuencia, quizá el esfuerzo y foco de desarrollo en nuestras organizaciones deba girar hacia el equipo versus persona. Es decir, siendo necesario la formación individualizada, no es suficiente si pretendemos, con ello, construir ventajas competitivas. En este caso, el mayor esfuerzo inversor en el desarrollo de nuestros profesionales deba estar orientado al desarrollo de equipos de trabajo y disminuir la rotación de personal válido.

En una ocasión, me comentaba Ángela Gorostizu que Meredith Belbin, el gurú de trabajo en equipo, afirmaba que saber trabajar en equipo iba a ser una competencia crítica de todo profesional que se precie en el recién estrenado siglo XXI.

 ¿Qué opináis?

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