Feeds:
Entradas
Comentarios

Posts Tagged ‘competir’


¡Hola a todos!

En esta ocasión, quiero compartir con vosotros el Dilema del Prisionero. Dicho asunto es un problema fundamental de la teoría de juegos que muestra cómo dos personas pueden no cooperar, aunque les vaya la vida en ello.

Fue desarrollado originariamente por Merrill Flood y Melvin Dresher. Posteriormente,  Albert W. Tucker formalizó el juego y le dio el nombre.

Dice así: 

Dos sospechosos son arrestados por la policía. Esta no tiene pruebas suficientes para condenarlos y, después de encerarlos en diferentes celdas, los visita por separado para proponerles el mismo trato.  Si uno testifica contra el otro y el otro se queda en silencio, el traidor queda libre y el cómplice es condenado a diez años.  Si los dos guardan silencio, ambos serán sentenciados solo a cumplir seis meses en prisión por un delito menor. Si ambos se traicionan, cada uno deberá cumplir una condena de cincos años. Los prisioneros deben decidir entre traicionar al otro o guardar silencio. A los dos se les garantiza que el otro no sabrá nada de su traición hasta que acabe la investigación. ¿Qué deberían hacer?

 

 

El prisionero B guarda silencio

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A guarda silencio

Cada uno tiene que cumplir una condena de 6 meses

El prisionero A es condenado a 10 años. El prisionero B queda libre

El prisionero B traiciona al otro

El prisionero A queda libre. El prisionero B es condenado a 10 años

Cada uno tiene que cumplir una condena de 5 años.

Está claro que la mejor solución para ambos sería guardar silencio. Los dos cumplirían 6 meses de conducta, pero nada más. Sin embargo, si uno de los prisioneros elige guardar silencio y el otro no, el primero pagará por esta opción con diez años de su vida, mientras que su cómplice quedará libre.

Actuar de forma desinteresada es la mejor opción cuando todo el mundo sigue estas reglas, pero es arriesgado. ¿Quién nos asegura que nuestro compañero de viaje se comportará pensando en el bien común versus su propio interés? La repuesta a esta pregunta viene determinada por el nivel de confianza que tengo depositada en la otra persona. Si no confiamos en los demás, nuestro objetivo será reducir el riesgo en la toma de decisión, por lo que, seguramente, velaremos sólo por nuestros intereses, en detrimento de la búsqueda del interés común.

La palabra confianza proviene del latín fides que significa lealtad.

Nos confiamos a alguien del que nos fiamos, dándole nuestro crédito, porque sabemos que ofrece garantías: hace lo que dice que va a hacer. En este terreno, no puede haber espacio para las sorpresas y, mucho menos, para las ambigüedades.

Las consecuencias de una buena gestión de la confianza o desconfianza, a gusto del interlocutor, son dobles:

– A – En el estilo de liderazgo de la compañía: cuando los líderes actúan en su propio interés, de manera sistemática, los colaboradores hacen lo propio. Cuando las dobles agendas se repiten, una y otra vez, los empleados se dan cuenta de ello rápidamente, actuando de manera corresponsable con esta práctica.

– B – En la gestión de los conflictos: el nudo gordiano de la gestión del conflicto se ubica en la capacidad para generar las garantías necesarias para construir confianza, requisito previo para poder cooperar.

Llegados a este punto, el siguiente hito es desgranar cómo se construye la confianza.

Si estáis interesados en ello, os aconsejo que asistáis al seminario abierto que impartiremos sobre Gestión de Conflictos los días 25, 26 y 27 de junio de 16:00h. a 20:00h. en Gijón.

Para obtener de más información sobre el  Seminario, enviarme un correo electrónico a: lmhaba@grupointermark.com

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

Luis M. La Haba Panadero

609.22.93.68

Anuncios

Read Full Post »


Buenas días,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, página 196:

<<Piense en una compañía como Apple: no existe ninguna otra compañía en el mundo de las tecnologías menos centrada en mantenerse a la altura de lo que las demás empresas están ofreciendo. Al contrario, Apple se centra en construir algo completamente nuevo y excepcional, y luego en perfeccionarlo en la medida de lo posible.

La competencia de Apple, por otro lado, parece trabada en una lucha inacabable para darle alcance. Después de que Apple lanzara el iPhone, en 2.007, BlackBerry quiso andarle a la greña creando el Storm, que reproducía muchas de sus características. Sin embargo, antes del lanzamiento del Storm, el iPhone ya había superado varios ciclos de repetición y a BlackBerry le resultó muy difícil competir. Hasta la fecha, Apple ha vendido más de 50 millones de iPhone en todo el mundo.

Siguiendo la misma tónica, en lugar de intentar competir directamente con fabricantes de productos portátiles como Asus, HP y Dell en la categoría de los netbook, Apple evitó el mercado durante años. Hasta que lanzó el iPad en 2.010, una oferta que redefinió el mercado, porque no competía directamente con los netbooks que ya existían intentando imitar sus características. Durante los dos primeros meses de existencia del producto, la empresa vendió más de 2 millones de unidades. Al elegir innovar en lugar de competir, Apple se hizo con una cuota de liderazgo en un mercado muy competitivo.

Cada mejora que realiza en su flujo de valor pone trabas para que sus competidores potenciales no puedan igualarle. Si incrementa su capacidad de crear y entregar un valor con profesionalidad y eficacia, será más difícil para sus competidores vencerlo con sus mismas armas.

Por cada valor que entrega y cliente servido, a la competencia le resulta más difícil reproducir su oferta. No se centre en competir, céntrese en entregar un valor más preciado. Sus competidores ya se ocuparán de sí mismos.>>

Según kaufman, las empresas líderes no son aquellas que deciden emplear sus recursos en hacerse con el pedazo de cuota de mercado más grande, sino aquellas que tienen por misión generar (explorar para explotar) nuevos mercados, todavía vírgenes, y, después, mantenerse como líderes indiscutibles en el mismo, ganando eficiencia operativa, como verdadera ventaja competitiva.

En suma, en el ejemplo de Kaufman, son dos elementos los que entran en juego:

  1. Capacidad para innovar buscando océanos azules, en los que no existe competencia, creando nuevos segmentos de mercado que ninguna otra compañía haya explotado.

  1. Una vez tomada posición, acelerar el proceso de excelencia operativa, mediante la mejora continua y búsqueda de la eficiencia en los procesos de trabajo. De esta forma, el modo de explotación de las operaciones se convierte en ventaja competitiva difícil (o imposible) de imitar.

Es decir, la búsqueda de la excelencia operativa tiene sentido como ventaja competitiva cuando soy líder en el mercado en el que compito, porque a medida que genero más excelencia, las barreras de entrada que tienen que superar mis competidores son más grandes y fuertes. En cambio, si participo en el mercado en segunda o tercera posición, la carrera por la excelencia operativa nunca resultará en ventaja competitiva.

Llegados a este punto, el siguiente paso es identificar los elementos o factores que permiten ganar eficiencia operativa:

  • Factores relacionados con el volumen de producción:

    • Economías de Escala.
    • Grado de utilidad de la capacidad productiva instalada.
    • Economía de aprendizaje.
  • Economías de alcance (integración de actividades para la obtención de sinergias).

  • Diseño del producto/servicio.

  • Diseño del proceso productivo

    • Eficiencia del proceso productivo, al utilizar menor cantidad de algún factor productivo sin utilizar más de cualquier otro.
    • Costes de los factores productivos.
      • Localización.
      • Acceso privilegiado a factores productivos de bajo coste.
      • Configuración de la cadena de valor.
      • Innovación de proceso.
    • Eficiencia directiva.

De todos ellos, me voy a detener en dos, que para los profesionales de recursos humanos resultan de especial relevancia: Economía de Aprendizaje y la Eficiencia Directiva.

  • Curva de Aprendizaje:  hace referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien, aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Las economías de costes derivadas de la experiencia provienen de aprender haciendo (learning by doing): cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. Por lo tanto, las variables que potencian la evolución de la Curva de Aprendizaje son:

    • Disponer de profesionales que conocen muy bien la organización y los procesos; en suma, tener expertos en los sistemas de trabajo.

    • Saber trabajar en equipo.

    • Desarrollar un sistema social que acelere el aprendizaje colectivo, donde se combina Reflexión (de la experiencia pasada) y Acción (para cambiar la inercia de los acontecimientos). 

  • Eficiencia Directiva: el estilo directivo es una variable determinante en el estado motivacional de los empleados. Los empleados, en función del modo en que son dirigidos, deciden el grado de esfuerzo a realizar en su puesto de trabajo y compromiso con la organización. 

En consecuencia, podemos afirmar que la contribución de la dirección de recursos humanos a la estrategia de las compañías, en su determinación por generar ventajas competitivas, pasa inexorablemente por:

  •     Potenciar la calidad directiva de los managers.

  •     Favorecer la excelencia en la gestión de las operaciones, ajustando el perfil de los profesionales (su madurez profesional) al perfil de los puestos, mediante un plan de capacitación concienzudo y comprometido con los ratios de eficiencia de los procesos. En suma, se trata de arremangarnos y bajar a la arena del día a día, asumiendo riesgos, ¡por supuesto!, e intentando contribuir, con humildad, mucha humildad, a la mejora de los resultados de las operaciones desde nuestra perspectiva, que no es otra que:

    * La gestión de la formación en habilidades técnicas/tecnológicas, organizativas y de trabajo en equipo.

     * La dinamización del aprendizaje colectivo: identificar y documentar el conocimiento tácito para volverlo explícito, y dejarlo disponible al servicio de la organización. 

IT&People pretende convertirse en vuestro aliado en la gestión de la Curva de Aprendizaje de aquellas operaciones core de la compañía orientadas a la explotación de océanos azules y en la Capacitación Directiva de los Managers. En estos lindes, tener por seguro que somos como Apple: si  no lo creéis, ¡probadnos!

 ¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

     Luís M. La Haba Panadero

     609.22.93.68

Read Full Post »