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Posts Tagged ‘calidad directiva’


¡Buenos días!

En esta ocasión quiero compartir con vosotros un texto que encontré por casualidad en la red y que llamó mi atención. Su autor, Javier Flores de la Rocha, lo publicó en una columna,  denominada Personalidad y Modales, del diario digital El Siglo de Durango, el jueves 16 de junio de 2.005 con el título: Cosas de la vida.

Dice así:

<<Un profesor, delante de su clase de filosofía, toma un frasco grande y vacío de mayonesa, y procede a llenarlo con pelotas de golf. Les pregunta a sus estudiantes si el frasco está lleno. Ellos están de acuerdo en contestar que sí. El profesor toma una caja llena de canicas y la vacía dentro del frasco de mayonesa. Entonces, las canicas llenaron los espacios entre las pelotas de golf.

Se repite la pregunta y la respuesta es sí. Luego, el profesor toma una caja con arena y la vacía dentro del frasco. Ésta, la arena, tras agitar el profesor el frasco de mayonesa, llena todos los espacios vacíos.

El profesor pregunta nuevamente si el frasco está lleno. El sí es unánime en esta ocasión. Finalmente el profesor agrega dos tazas de café al contenido del frasco, el cual es absorbido por la arena enseguida.

Entonces, el profesor explica:quiero que se den cuenta que este frasco representa la vida, las pelotas de golf son todas las cosas importantes, como su familia, su pareja, su salud, sus amigos, y sus pasiones favoritas; las canicas son las otras cosas que importan, como su trabajo, su casa, su automóvil y sus viajes. La arena es todo lo demás, las pequeñeces o cosas poco importantes. Si ustedes ponen en primer lugar la arena en el frasco no habrá espacio para las canicas o las pelotas de golf. Lo mismo pasa con la vida, si ustedes gastan su tiempo y energía en pequeñeces, no habrá espacio para las cosas que realmente son importantes para ustedes. Pongan atención a las cosas que realmente son críticas para su felicidad. Disfruten de la compañía de su familia, tomen tiempo para hacerse un chequeo médico, saquen a su esposa o pareja a cenar. Siempre habrá tiempo para limpiar y ordenar la casa y reparar la llave del agua. Ocúpense de las pelotas de golf primero, establezcan sus prioridades. El resto es tan solo arena”.

Uno de los estudiantes alzó la mano y preguntó qué representaba el café. El profesor sonrió. “ Qué bueno que lo preguntas” contestó el profesor, “solo es para demostrarles que no importa cuán ocupada tu vida puede parecer; siempre hay lugar para un par de tazas de café con un amigo” >>.

Tras su lectura, me abalance sobre una montaña de documentos, rastreando notas y notas hasta encontrar lo que buscaba: el Tercer Hábito de S. Covey, donde señala que primero lo primero. Según Covey, dos son los factores que determinan el uso del tiempo: Urgencia e Importancia. Bajo su modelo, la eficacia en la gestión del tiempo proviene de hacer lo importante, en lugar de apagar fuegos. Explica el autor que la urgencia es una fuerza poderosa. Para algunos, la descarga de adrenalina asociada con el manejo de las crisis o conflictos se hace adictiva, convirtiéndonos, con el paso del tiempo, en bomberos pirómanos, absortos por la felicidad que supone apagar incendios que uno mismo ha provocado. Lo urgente ocasiona presión y estrés, pero puede resultar aliento vital para muchos de nosotros, sin el cual nuestra vida laboral no tiene sentido. El problema estriba en que cuando lo urgente domina nuestras vidas, lo importante puede ser olvidado, y con ello la efectividad.

Luis Manuel La Haba Panadero

www.itandpeople.com

609 22 93 68

 

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Buenas días,

En esta ocasión quiero compartir con vosotros una reflexión de Josh Kaufman, recogida en su libro  The personal MBA, 2.011, editorial Conecta, página 196:

<<Piense en una compañía como Apple: no existe ninguna otra compañía en el mundo de las tecnologías menos centrada en mantenerse a la altura de lo que las demás empresas están ofreciendo. Al contrario, Apple se centra en construir algo completamente nuevo y excepcional, y luego en perfeccionarlo en la medida de lo posible.

La competencia de Apple, por otro lado, parece trabada en una lucha inacabable para darle alcance. Después de que Apple lanzara el iPhone, en 2.007, BlackBerry quiso andarle a la greña creando el Storm, que reproducía muchas de sus características. Sin embargo, antes del lanzamiento del Storm, el iPhone ya había superado varios ciclos de repetición y a BlackBerry le resultó muy difícil competir. Hasta la fecha, Apple ha vendido más de 50 millones de iPhone en todo el mundo.

Siguiendo la misma tónica, en lugar de intentar competir directamente con fabricantes de productos portátiles como Asus, HP y Dell en la categoría de los netbook, Apple evitó el mercado durante años. Hasta que lanzó el iPad en 2.010, una oferta que redefinió el mercado, porque no competía directamente con los netbooks que ya existían intentando imitar sus características. Durante los dos primeros meses de existencia del producto, la empresa vendió más de 2 millones de unidades. Al elegir innovar en lugar de competir, Apple se hizo con una cuota de liderazgo en un mercado muy competitivo.

Cada mejora que realiza en su flujo de valor pone trabas para que sus competidores potenciales no puedan igualarle. Si incrementa su capacidad de crear y entregar un valor con profesionalidad y eficacia, será más difícil para sus competidores vencerlo con sus mismas armas.

Por cada valor que entrega y cliente servido, a la competencia le resulta más difícil reproducir su oferta. No se centre en competir, céntrese en entregar un valor más preciado. Sus competidores ya se ocuparán de sí mismos.>>

Según kaufman, las empresas líderes no son aquellas que deciden emplear sus recursos en hacerse con el pedazo de cuota de mercado más grande, sino aquellas que tienen por misión generar (explorar para explotar) nuevos mercados, todavía vírgenes, y, después, mantenerse como líderes indiscutibles en el mismo, ganando eficiencia operativa, como verdadera ventaja competitiva.

En suma, en el ejemplo de Kaufman, son dos elementos los que entran en juego:

  1. Capacidad para innovar buscando océanos azules, en los que no existe competencia, creando nuevos segmentos de mercado que ninguna otra compañía haya explotado.

  1. Una vez tomada posición, acelerar el proceso de excelencia operativa, mediante la mejora continua y búsqueda de la eficiencia en los procesos de trabajo. De esta forma, el modo de explotación de las operaciones se convierte en ventaja competitiva difícil (o imposible) de imitar.

Es decir, la búsqueda de la excelencia operativa tiene sentido como ventaja competitiva cuando soy líder en el mercado en el que compito, porque a medida que genero más excelencia, las barreras de entrada que tienen que superar mis competidores son más grandes y fuertes. En cambio, si participo en el mercado en segunda o tercera posición, la carrera por la excelencia operativa nunca resultará en ventaja competitiva.

Llegados a este punto, el siguiente paso es identificar los elementos o factores que permiten ganar eficiencia operativa:

  • Factores relacionados con el volumen de producción:

    • Economías de Escala.
    • Grado de utilidad de la capacidad productiva instalada.
    • Economía de aprendizaje.
  • Economías de alcance (integración de actividades para la obtención de sinergias).

  • Diseño del producto/servicio.

  • Diseño del proceso productivo

    • Eficiencia del proceso productivo, al utilizar menor cantidad de algún factor productivo sin utilizar más de cualquier otro.
    • Costes de los factores productivos.
      • Localización.
      • Acceso privilegiado a factores productivos de bajo coste.
      • Configuración de la cadena de valor.
      • Innovación de proceso.
    • Eficiencia directiva.

De todos ellos, me voy a detener en dos, que para los profesionales de recursos humanos resultan de especial relevancia: Economía de Aprendizaje y la Eficiencia Directiva.

  • Curva de Aprendizaje:  hace referencia al aumento de la productividad que se produce a través de la experiencia acumulada. Cuando una empresa lleva más de un periodo produciendo un bien, aprende a producirlo mejor, se hace con el know how del proceso productivo, lo que se traduce en una disminución del coste unitario a medida que aumenta la producción acumulada. Las economías de costes derivadas de la experiencia provienen de aprender haciendo (learning by doing): cuanto más produce una empresa, más aprende a producir de forma eficiente. Por lo tanto, las variables que potencian la evolución de la Curva de Aprendizaje son:

    • Disponer de profesionales que conocen muy bien la organización y los procesos; en suma, tener expertos en los sistemas de trabajo.

    • Saber trabajar en equipo.

    • Desarrollar un sistema social que acelere el aprendizaje colectivo, donde se combina Reflexión (de la experiencia pasada) y Acción (para cambiar la inercia de los acontecimientos). 

  • Eficiencia Directiva: el estilo directivo es una variable determinante en el estado motivacional de los empleados. Los empleados, en función del modo en que son dirigidos, deciden el grado de esfuerzo a realizar en su puesto de trabajo y compromiso con la organización. 

En consecuencia, podemos afirmar que la contribución de la dirección de recursos humanos a la estrategia de las compañías, en su determinación por generar ventajas competitivas, pasa inexorablemente por:

  •     Potenciar la calidad directiva de los managers.

  •     Favorecer la excelencia en la gestión de las operaciones, ajustando el perfil de los profesionales (su madurez profesional) al perfil de los puestos, mediante un plan de capacitación concienzudo y comprometido con los ratios de eficiencia de los procesos. En suma, se trata de arremangarnos y bajar a la arena del día a día, asumiendo riesgos, ¡por supuesto!, e intentando contribuir, con humildad, mucha humildad, a la mejora de los resultados de las operaciones desde nuestra perspectiva, que no es otra que:

    * La gestión de la formación en habilidades técnicas/tecnológicas, organizativas y de trabajo en equipo.

     * La dinamización del aprendizaje colectivo: identificar y documentar el conocimiento tácito para volverlo explícito, y dejarlo disponible al servicio de la organización. 

IT&People pretende convertirse en vuestro aliado en la gestión de la Curva de Aprendizaje de aquellas operaciones core de la compañía orientadas a la explotación de océanos azules y en la Capacitación Directiva de los Managers. En estos lindes, tener por seguro que somos como Apple: si  no lo creéis, ¡probadnos!

 ¿Qué opináis?

¡Os deseo un estupendo fin de semana!

     Luís M. La Haba Panadero

     609.22.93.68

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